|
本站前文《老司机理论、抽象化生产、APS试错理论》详细例举了17种企业常见的APS试错场景，论述了一个全新的理论：APS实施必须经过一个试错过程。
APS试错是企业从未有过的经历，与企业传统管理思维有很多冲突，但从这些冲突中得到很重要结论。下文是老司机理论所举的第一个试错场景，本文就详细探究其中的奥秘：
......
1）一车间的APS计划总是无法得到准确执行，表面看总是由于A、B两道工序的延误，为什么？研究发现A、B两道工序是在一个大部件上打孔，由于各自使用不同的人员设备没有冲突，理论上允许它们并行。但是在实际生产中由于这2个孔的距离太近，同时打孔会互相影响。如果解决？可以增加逻辑关系，但谁先谁后不好确定。经过几次测试，一车间决定增加一个‘打孔工位’的资源，谁先占据了这个资源另一个就要推迟，这样就解决了资源冲突问题......
下图就是与文中所描述的‘在大部件上打孔’对应的场景。每个红圈是某工人正在工作的区域，有的企业也称为工位。不难看到多个工位之间保持了足够的距离，互不影响，没有冲突——但是企业真的能做到在整个生产期间中的每个瞬间都保持工位不冲突吗？能做到这点并不象表面看起来的那么简单——企业一定有非常精确的‘有限产能生产作业计划’，工位冲突在计划中已经提前避开了。反过来，企业一旦缺少了精确的有限产能计划，必然发生工位冲突
。
想象一个工人G带着必须的设备和零部件，按照APS计划的事件和地点来到生产现场，但发现他的旁边已经有另外一道完全不相干的B工序正在工作，刚好影响到他的打孔工序导致他无法正常工作——此时，企业里传统管理思维与APS理念开始怎样的激烈冲突？
1）如何看待APS计划的不对、不准、有错误？
在这个例子中，首先可以确认的是：由于企业APS有限产能数据中缺少‘打孔工位A’这种资源，APS计划一定有错误。又因为这种错误只会偶然表现出来，难以提前预测和解决，所以工人在现场会感到很突然。
再次体现‘APS理论产能计划’不同于现场调度，更不是生产指令，虽然它表面上是详细到分钟的工序作业计划，但实质是企业产能计划和生产目标的证据和证明，其中出现的错误经过‘临界点管理’后有可能会影响企业的产能计划和生产目标，但远远不不等于APS计划失效或不能用，更不等于推翻生产目标。
APS计划出现不准，企业只要深入探究真相，就会发现‘打孔工位A’这样的从未有过的抽象资源在起作用，增加新的产能数据，下次的APS排产计划就会更精确，企业生产管理也会实质性提升。
反之，如果实际生产完全按照APS计划执行，从APS角度看，既不能证明APS计划完全正确，也不能证明执行完全正确。因此APS试错是真正的‘闻过则喜’，与企业传统管理思维刚好相反。
2）如何做现场处置？
在本例中，假设G工人的正确处置是：先与B工序人员协商，确定新的交接时间后，在新的时间开工和正常完成生产，在开工时间做正常MES报工。它对临机决断的要求较高，但对快速上报领导、共享信息或通知其他工序没有特别的要求。因为即使做快速上报和通知，企业并没有建立快速处理它的机制，只是一般性质的信息记录。
但是对APS，工人G所作的临机决断关系到未来产能，属于重要信息，绝不能到开工的时间才上报，必须立即在APS计划系统做‘预报工’，供企业生产领导做‘临界点管理’，决定是否调整APS计划。如果调整APS计划，其引发复杂的APS连锁反应计算可能导致企业最终生产目标的改变。任何延误对APS都是问题。
而且APS理念所强调的‘第一时间’不仅远远早于实际开工时间，也早于工人G做临机处置的时间，应提前到‘预测与情报信息’阶段。比如企业要求G工人提前一天准备明天的工作，G通过观察发现‘打孔工位’与其他工序冲突，立即在APS上发出‘预测与情报分析信息’，提供给企业计划人员做判断，也给后面的生产发出预警，让企业有更多时间提前避免损失，因此意义重大。
3）如何看待APS生产目标？
在实际生产中一道工序发生延误，经过一系列连锁变化会影响后面的所有工序，可能导致交期推迟。APS的核心功能是一道工序延误会自动引发连锁反应计算，也导致交期延误。企业很自然认为APS交期应随着实际生产的延误而不断推迟。但是APS有独特的‘临界点管理’机制，APS计划并不会随着实际生产的延误而不断推迟。（具体可参考：《王子殿下与APS生产管理新概念》、《APS是不可能完成的任务吗？》）
传统生产目标一般来自于经验和估算，作用更类似于贴在车间门口的宣传口号，它的特点是不直接作用于每道工序上，所以工人们更在乎实际生产现场发生的情况，而不在意口号或目标的改变。实际上在大多数企业里，企业和工人并不认为自己放弃了企业原定生产目标，而是不清楚当前的生产延误是否影响和改变了生产目标。
而APS的作用更像是把宣传口号分解以后，让每道工序都看到自己的‘小目标’和‘小口号’，责任和压力自然会产生，因此车间做现场调度的时候，在明确的责任和压力下会增加种种挽回时间的努力；在实际生产执行的时候，工人也在明确的责任和压力下付出挽回时间的努力。而且这种努力在APS上明显可见，影响未来的绩效考核，也是工人们付出额外努力的动力和源泉。本站前文对此有描述：
......有这么多证据确凿的延误信息，APS产能目标早已不可能实现，但是APS计划为何仍在原地不动？
因为APS产能计划的推迟，是生产目标的推迟、责任的放松、生产压力的降低——与现场调度的推迟、实际生产报工的推迟有本质的差异。
......多数生产管理者不会轻易改变APS产能计划，正因为有它的存在，才会随时产生工作压力，指引这道工序的努力方向。一旦推迟了APS产能计划，连同后续的工序也连锁推迟，现场调度和生产执行不会再有动力付出努力追回时间，这道工序才是真的延误了......
把APS‘临界点管理’理解成‘企业宣传口号是否改变’的临界点，企业可以更好理解APS计划为何不轻易改变。
对比之下，传统生产管理思维属于现实主义，认为生产实际高于一切口号；而APS更接近于理想主义，要求坚守目标和理想挑战生产现实。APS目标与生产现实之间的差距就是生产压力，APS第一次以精确数据的方式表达生产压力，合理的压力让生产管理更加科学。
4）APS如何做绩效考核？
本站前文：《APS的‘张师傅测试’如何导致绩效考核革命？》描述了APS导致绩效考核产生新的理论。简单总结，就是绩效和奖惩都要判断每个人工作的最终效果是不是给企业生产目标的实现带来好处、为此付出过多大的努力——APS第一次提供了全新的精确数据支持企业做这种全新判断。从APS角度看，绩效考核如果不以生产目标的实现为前提条件，则难以避免出现‘为领导视察而表演’、‘拼命加班企业没有得到好处’、‘为了有了好评而生产’等问题。
APS理念的‘公示期’概念在试错阶段尤其重要，它让每个人都有权对APS计划中与自己相关的部分提出意见和建议，每个人都参与自己生产目标的制定，因此APS目标才成为整个企业的共同目标。
在本例中，如果工人G能提前发现打孔工位的冲突问题，一方面让企业生产计划水平提升，另外也得到更有利于自己的生产目标；但工人G在公示期内没有提前发现问题，APS目标成为企业的对外承诺，工人G当然也有责任付出努力来帮助企业实现承诺。
从APS的角度看，只要APS理论产能计划升级为企业生产目标，即使计划中有很多不正确的地方，整个企业也应共同承担后果和责任，每个人应付出努力达成企业生产目标，绩效考核当然要对这种努力做出适当的评价。
未来企业绩效考核的规则应设计成让每个人积极参与企业目标和自身目标的制定、积极发现和提供APS有限产能基础数据、积极为APS提供未来产能信息。
5）企业如何获得APS有限产能基础数据？
首先要确认：APS需要的基础数据是一套独特的、为计算有限产能而存在的数据，与企业之前的生产数据结构、目标、使用方法上完全不同。很多企业都认为：因为企业以前从未有过‘有限产能’这个概念，因此也没有建立对应的数据。但只要企业理解有限产能的原理，就一定可以在生产之前拿出APS所需的精确的有限产能数据——这种思维基于企业传统软件实施习惯‘先实施后上线’，最典型的是ERP，因为企业进销存财务的所有数据必须准确了才能把ERP运转起来。但是APS理念从根本上否定了这种实施方式的可能性。
本案例做了很好的说明，打孔工序是否与其他工序有冲突，取决于工序间的物理位置，有可能远几厘米、或位置错开一点、孔径稍小一点、甚至工具小一号......就不会发生冲突，存在很大的偶然性，在工艺设计的时候无法考虑全面，只有通过现场实际操作才得出结论。而在实际操作前，企业无论做怎样充分的准备去发掘数据、整理数据，甚至全面发动资深计划人员和生产现场一线人员搞头脑风暴，也不可能提前得到APS所要求的精确有限产能数据。
企业自己无法得到的东西，更不可能依靠咨询公司、软件公司通过调研来完成——APS数据无法花钱买到。《老司机》一文中所列17种数据情形都是这个观点的简单证据。
很多企业会疑惑，APS是一套计算机系统，怎么可能用一套不正确的数据，甚至没有数据，让企业正常开始使用？本网站以下文章对此问题做了探索和分析：
《APS能否通过简单任务提高企业管理水平？》
《APS是不可能完成的任务吗？》
《‘APS时空图’如何劝退企业实施APS？》
《APS能否轻松愉快？》
《APS导致全新的MES报工理论》
综合结论，APS首先是一套可应用于低维度的生产现场调度、现场管理、MES报工的软件，APS再用这些工作提炼出APS有限产能数据，再把理念提高到APS。但企业实际情况会很复杂，需要继续考虑以下几种情况：
一：企业生产非常简单规范，且有长期积累的生产数据，因此能整理出全面满足APS有限产能的基础数据，运行APS可得到直接正确的产能计划，是否可以不经过试错环节？
——不排除存在这样的企业存在，只是数量极少，尤其是企业生产管理的需求是逐步提升的，企业会逐步才能发现APS复杂逻辑关系、抽象资源、资源组和资源负荷这些APS产能概念的真正用处，因此一开始就‘直接正确’通常只是一种错觉，其实企业正在为管理提升而试错。
二：少数企业每次只生产全新产品，从不生产重复的产品，对这样的企业APS试错有没有意义？
——APS试错的结果不仅是数据，还有经验和方法。比如企业通过本案例得到了全新的‘打孔工位’资源，同时得到关于‘工位产能限制’的经验和方法，即使下次排产是一个完全不同的产品，只要生产模式仍然是大型部件加工装配，仍会发生类似的工位冲突，企业就会在生产前深入考虑工位对产能的限制和影响。但更多情况是企业可用以前的APS产能数据为基础，调整后得到本次生产用的全新生产工艺，则‘打孔工位’资源直接用于新计划。
三：企业实施过第一家APS软件，积累相当多的数据和经验以后，再实施第二家APS软件，即可跳过试错阶段直接代入第一家APS的有限产能数据。
——要求第一家APS软件必须建立完整的APS功能、理念和数据，而且第二家APS不仅完整继承第一家的APS功能、理念和数据，还要有本质提升，目前阶段不可能有类似情况出现。
6）如何判断APS是否通过试错和实施成功？
几乎所有企业都试图用实际生产结果与APS计划对比，以‘计划与实际不符，因此计划不正确’否定APS，但这个方法是错误的！企业不能用‘事后诸葛亮’的方式去判断APS计划，那么正确的判断方法是什么？
设想每次生产前有一个‘决策截止时间’，可能提起一个月也可能提前一周，企业必须在这个节点时间前做出关键生产决策，比如：下周或下个月的生产数量、承诺客户的订单交期、是否接新的生产订单、车间之间如何分工、是否购买设备、是否维修设备、如何增减人员、什么时间和采购多少原材料......等等。企业必须在这个‘决策截止时间’拿出‘最佳生产预测’。就像一个公开的擂台赛，参赛的有APS、有张师傅、有ERP或MES，规则很公平：谁对未来的预测更好就以谁的预测为准。
本网站文章已经详细分析过其中难点，可参考以下文章：
《APS极端考验、前敌总指挥与综合调度甘特图》
《从‘APS终极考验’思考APS的本质》
《目标与承诺一致性，从30秒到30分钟》
简单总结以上文章：APS有操作简单、精确产能约束、时间优化等方面的优势，但APS的对手是经验丰富且估算准确的张师傅，APS必须通过几个严苛测试才能与张师傅抗衡，这几个测试要求很高，并不容易做到。而一旦企业认为APS计划超过张师傅，能代表企业对未来最好的预测结果，虽然此时APS仍然没有通过试错阶段，仍然在不断完善，但它是APS实施成功的一个硬性指标。
一个有趣的问题是：当APS与张师傅刚好处于势均力敌、各有优劣的情况下，企业怎么看待这种均衡？其实此时APS的优势已经无法匹敌，以下简单列出5点原因：
第一：APS不仅得到订单交期和企业目标，而且把目标分解传达落实到生产相关的每个角落；而张师傅的经验估算只针对少数关键工序，很难落实到每道工序和每个岗位头上；
第二：APS让每个人参与自己目标的制定，等于让每个人做出自己的承诺；张师傅的估算很难让每个人参与和承诺；
第三：APS随着试错的进展和基础数据的不断完善，未来有很好的长期优化和发展趋势。而张师傅难以持续提升；
第四：一旦张师傅离开企业，企业就会失去很多经验；而APS试错积累下来的有限产能基础数据是不会丢失的，只属于该企业的宝贵管理财富；
第五：APS用精确数据做排产，水准相对稳定，而张师傅很难保持稳定状态；
7）APS试错何时结束？
在本案例中前文已强调，打孔工位引发产能冲突存在一定的偶然性。很可能此前企业认为已经完成APS试错，但是突然发现打孔工位有冲突，证明试错还没有结束。实际上APS试错的结束与不结束之间没有明确的标志和界限，要求企业只要使用APS就必须建立一个‘持续试错’的生产管理机制；
如果企业一开始的试错是为了找到正确的APS数据，那么试错到了一定阶段以后，APS数据被确认是正确的，试错的目标自然变成寻找生产中的错误。APS对企业的意义从决策支持和目标管理变成监督生产过程，督促提升生产现场管理水平。
8）APS有限产能计划与其他生产管理的关系
APS有限产能计划并非与其他生产管理并列，而是其他生产管理的核心与基础。APS与生产指令、现场调度的关系最为典型。本网站文章：《把APS与MES彻底分开，为什么有战略意义？》描述了一个简单的APS产能计划如何通过‘双向连接功能’带动更复杂的生产指令和现场调度。而‘双向连接功能’只是一个起连接效果的附加表格，就可以让生产指令与现场调度紧紧跟随APS计划得到提升。
APS有限产能计划与MES报工连接，不仅给MES提供关键的理论产能时间和生产目标，还得到丰富的自动预警功能；
APS有限产能计划用于物料计划，得到精确到分钟的未来库存量和生产供应请求，直接解决停工待料和库存积压问题；
APS有限产能计划用于质量管理，可得到有限产能的质量检验、质量监督计划，让质检与生产融为一体；
APS有限产能计划用于绩效考核，把企业目标的实现与每个人的绩效挂钩；
企业会发现，如果不解决有限产能问题，单独提升或单独解决现场调度、现场管理、物料计划、质量管理、绩效考核等问题，只能做小改动，难以本质提升。但是企业一旦解决APS有限产能问题，相关生产管理立即得到本质提升。
9）APS要求企业建立什么样的生产团队?
在本网站文章：《APS的精神、气质、追求与担当》中有如下描述：
一个人每天都8点出发9点到达公司上班。遇到极端天气下大雪，不过有两种处理方法，第一种提前出发确保9点到达；第二种仍然8点出发，然后拿出充足的迟到理由......企业员工也不过分成这两种，第一种是为了达成目标而工作，称为‘目标导向’；第二种则是为了完成工作而工作，称为‘工作导向’......
研究APS天气预报理论，企业无法强制要求任何人看天气预报联想到物料到货时间，也无法明确第一时间在哪里；
同理，APS‘预测与情报信息系统’无法强制任何人主动做出预测，或主动把掌握的情报信息尽快提供给企业；
同理，APS‘预报工理论’无法强制现场生产人员预知开工和完工时间且尽快提供给APS；
同理，APS试错理论无法强制计划人员深入到生产现场的每个细节去寻找错误，挖掘APS有限产能数据；
同理，APS的一键完成排产、试运算和决策支持理论，无法要求生产计划人员做精确的对比分析和决策；
......
以上‘同理’其实来源于APS的最底层逻辑，就是必须面对不可预知的未来、有无穷多不可预知问题、有无数多可能的生产结局，一切都事在人为，越早预测问题、越主动付出努力，实现生产目标和解决问题的效果越好——因此整个APS系统都要求‘目标导向’的人来承担相应工作。
前文描述的APS绩效考核理念也是把完成个人目标与收入挂钩，实际效果是督促每个人转为目标导向，也督促企业建立目标导向型生产团队。
不妨从这个角度去定义APS：APS是一个‘目标导向型生产管理工具’，专门给目标导向型的、积极进取的、愿意主动付出额外努力实现目标的人和生产团队提供的软件工具。一个合格的目标导向型生产团队看到APS的典型反应是：以前没人做的事情用这个软件是不是可以做起来？——这样的企业实施APS会不断发现它的用处和优势。
反之：只想完成自己的分内工作任务，而不关注企业能否达成目标、缺乏主观能动性的人和团队，看到APS的典型反应是：这个软件要我做什么？——这样的企业实施APS会遇到较大困难。
| 
