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目标与承诺一致性，从30秒到30分钟
本站前文描述了紧急接单后30秒对APS计划员小李的终极考验。APS以5-6次的点击、2-3个操作界面与直观图表，在30秒内完成快速处置、判断与得到结论的过程。继续深入研究，小李在前30秒的回答不外乎有3种，第一是简单否定；第二是简单肯定；第三是‘无简单结论’。
从客户的角度看，能快速得到肯定或否定的结论当然好，但这只在特定条件下才会发生，有一定概率。‘无简单结论’更有可能成为常态，它说明由于产能紧张、数据量大、内部关联复杂等因素累积已超出小李的认知和判断范围，需要更多人员和部门加入，做更深入的沟通、计算、判断、决策......这个过程无疑对企业更常见、更重要。再合理假设客户把时间放宽到30分钟，对APS是下一个终极考验，那么小李在这30分钟的主要工作是什么？
1）合理假设客户提出的产品有比较特殊的工艺要求，企业之前并没有建立它的精确生产工艺，小李在紧急情况下暂时借用了类似产品的工艺模型做紧急计算。在时间更充裕的情况下，小李第一步就是找工艺部门询问和确认客户所要求产品的产能工艺细节。要求工艺部门在10-15分钟内建立相应的APS工艺模型。之后小李就可以用精确的产能数据做试运算和判断。
2）小李对企业库存和物料供应情况只有大致的了解，紧急情况只能做简单判断。在时间更充裕的情况下，小李应找到企业的采购和供应物流仓储等部门，要求在10-15分钟内回答APS提出的物料供应请求是否能满足。
3）对APS得出的详细工序计划、资源计划以及资源负荷等数据，小李在紧急情况下只能对关键节点时间和部分常用报表、图表做简单判断。在时间更充裕的情况下，小李应找到相应生产车间，要求在10-15分钟内对当前生产进度、未来的产能和负荷、以及APS的计划细节是否可以接受做更精确的判断。
4）APS插单会产生一系列复杂的连锁变化，小李在紧急情况下只能对此做简单判断，在时间更充裕的情况下小李应找到相关的销售部门和生产管理领导做更精确的判断。
5）在紧急情况下小李对客户的需求也只是简单了解，有了更充裕时间和内部沟通得到的多种信息，小李需要在15-20分钟内与客户做更深入的沟通交流，以了解更多需求信息。
6）与其他相关业务部门的沟通和确认......
可见小李作为APS计划员对企业里每种生产业务数据只是大致了解。他既不可能、也没有必要去精确掌握每一种业务数据。在APS的支持下，小李每次与业务部门都用精确和详细的数据、完善的统计分析报表为沟通语言，重点突出且效率极高。在小李的沟通和带动下，企业每个业务部门都进入一种战时状态，紧急对相关数据和信息快速做出反馈，让整个企业成为一台以APS为核心，高效且精确运转的生产计划系统。
接到客户电话30分钟后，小李给老板或生产领导的汇报可能如下：
......本部门8点30分接到客户电话后，根据工艺部门提供的可靠工艺模型，APS试运算结果显示客户要求的订单可以在本周五完成。但是导致5个其他生产被迫延迟，经销售业务部门确认其中2个影响到订单交期；一车间认为某设备的负荷过高难以按时完成；二车间认为某班组人员短缺下周无法全部安排到位；采购部门认为部门关键物料有延期可能下周无法保证供应......本部门在8点40分得到的综合结论是客户要求的订单无法在下周完成生产......8点45分，经过与客户紧急沟通，对工艺模型做了部分调整，通过更换某关键设备、减少某工序的时间、用采购周期更短的B物料代替原A物料以后，APS计算结果是下周日可以完成生产，客户确认该时间满足需求。再经销售部对3个延迟订单确认不影响交期；经各车间确认设备和人员负荷可以实现；经采购部确认新的物料需求下周可供应......9点整的结论是：可接受客户订单，交期为下周日。
从汇报不难看到在30分钟内小李与各部门经历了一段计算、沟通、反馈、结论、承诺、继续计算、继续沟通反馈.....不断循环的高强度工作过程。其最终结论的重要性并非来自APS计划的精确和详细，恰恰由于它经历过完整的沟通和承诺过程，这个过程确保了对企业生产至关重要的‘目标与承诺一致性’，具体包含：
只要把以上的‘相一致’换成‘不一致’，不难推导出传统生产管理中的诸多难解问题。
小李和APS为了达到‘目标与承诺一致性’在操作过程中为企业建立起以下三个业务平台：
1）‘如果-如何’APS试运算平台
任何工艺要求、生产约束和生产想法都可以在APS平台上计算出精确排产结果，再对排产结果做判断得到结论。
2）信息沟通平台
各部门提供的生产信息以APS为数据平台向整个企业公布。比如工艺部的生产工艺、采购部门的物料供应、车间的设备负荷和生产进度等信息等。APS在制定计划的同时也向整个企业传递大量生产信息。
3）生产目标与生产承诺平台
各部门对APS计算结果‘无异议’代表了对目标的承诺，反之提出异议则会直接改变目标与承诺。每一个部门的承诺都会关联全局，但不必专门通知其他部门，因为该部门对APS计划无异议就是通知。最终整个企业都‘无异议’的APS排产结果必然同时包含：企业整体生产目标、企业对客户的承诺、各部门的分目标、各部门对企业的承诺。
所谓平台，就是给大家提供一个共同参与的场合。企业里每个人、每个部门只要有自己的利益、诉求、观点、主张，都可以通过APS的三个平台深度参与到企业内部沟通中，才能确保最终的APS计划综合体现企业各方利益、诉求、观点、主张，达到‘目标与承诺一致性’；才可以避免各种‘不服’导致的问题（可参考前文对张师傅测试、绩效考核革命的描述）。从这个角度看判断时间从30秒到30分钟并非是小李的水平不够，即使小李精确掌握每个业务部门的数据和信息，还是要与各业务部门深入沟通，目的不是精确和正确，而是为了获得承诺，这是实现‘目标与承诺一致性’的前提。
再从每个业务部门的角度看，他们的承诺虽然也基于精确和详细的APS计划，虽然也包含了小李不掌握的更多细节，但这些不是最主要的，因为从现在到一周后这段漫长时间会出现大量复杂的生产扰动，此时考虑太多细节其实意义不大。他们的承诺其实在说：综合当前所掌握的情况，我同意它
是一个合理的目标，我们会努力实现且承担相应后果。
这个承诺表面上只是默认和不提出异议，但并不简单，因为它涉及到未来目标和奖惩，以及相关联的各方面利益。面对复杂和未知的未来，每个部门每个人都在努力评估自己的风险和收益。从这个角度看‘APS目标与承诺平台’更像一个‘对赌平台’或者它就是一个‘赌局’。尤其在30分钟答复客户的这个特殊阶段，APS精确、详细、规范的生产计划数据更像是一套公平且成熟的赌局规则，目的让每个人科学下注而不是盲目下注。这个赌局的目的是有效促使每个人付出合理的努力，同时促使企业合理分配利益。
一旦业务部门的结论是否定和不服，‘APS赌局’要求用同样精确和详细的有限产能数据来表达否定和不服，
最后以理服人产生公平的博弈和各方共同接受的APS计划，否则难免进入传统生产管理‘空对空’的陷阱。
是赌局就会有输赢，不过两种结果。第一是各部门低估目标难度高估自身能力，不得不努力加班加点去实现承诺，同时没有奖金甚至受罚；第二是企业生产决策层或老板高估目标难度低估企业产能，导致各部门很轻松拿到工资和奖金。在利益机制下这两种错误都没有生存空间，出现后很快被解决，表现为APS的基础数据不断调整，APS产能计划越来越正确。
最后要提到的是企业老板（或者企业的生产决策者）。如果各部门的目标和承诺无法达成一致，决策权在老板手中；即使各业务部门达到了‘目标与承诺一致性’，最终也要由老板来认可
和生效。老板一样有自己的利益、诉求、观点、主张，是企业‘目标与承诺博弈’中的重要环节。老板对APS计划的‘无异议’当然是企业最重要的内部承诺。以前老板想参与生产计划要有丰富经验为前提，但是APS建立的三平台让老板更轻松、更深入参与生产计划，让未来的生产更好体现老板意志。
（可参考本网站文章：http://www.xjx.com.cn/xjx_boss.htm
）
当然‘目标与承诺一致性’对很多企业并不容易实现，体现为经过30分钟高强度企业内部沟通后仍然是‘无结论’。此时限制时间可以再扩大到300分钟、30小时、甚至30天。但无论限制时间多久，APS三业务平台不变、对‘目标与承诺一致性’的追求不变、APS的操作方法和理念原则不变。
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