王子殿下的故事

某工程公司在中东某国承包了一个大型工程，很快在当地开设了分公司，并招聘当地人承担多个岗位。一天，一个年轻人开着豪车前来应聘，竟然是本地阿拉伯酋长的儿子，而这个工程就是王室委托给中国公司的，王子殿下基本就是项目的甲方。中国公司当然不能拒绝聘用，更何况殿下本人是国际名牌大学MBA硕士学位，水平和能力都有。既然要正规聘用，当然也要安排正常的工作，并按照公司管理制度和绩效考核做正规管理。只不过公司支付的工资远远不够殿下开一天豪车的钱，因此对王子殿下的管理模式也比较独特 ，可以给殿下安排多个工作计划，但无法约束其时间，最大特点是：前工作无论延误到什么时间完成，后工作计划自然推迟到这个时间开始。

‘王子殿下管理模式’就像一个笑话，但是仔细研究会发现它并不违反任何管理原则，也不违反公司的规章制度。特别是在生产过程中当前工序由于设备维修、物料延误、人员请假等原因而正常延误，后工序 也跟着延误当然正常。与之对应的，在APS里对前工序用鼠标拖动后工序会自动连锁反应推迟，从APS角度看王子殿下的工作也没有任何问题。同理，很多企业会对APS提出‘前工序MES报工延误，后工序APS计划自动推迟’这样的需求。 王子殿下当然认为我的前工作遇到了情况而推迟，后工作只能延误，自己完全是按照计划和规章制度执行，没有任何特殊待遇。

但毫无疑问的是，正规企业除了对极特殊人员，绝不可能对任何员工采用‘王子殿下管理模式’，这个表面上正常的管理模式到底在什么地方出了问题？

生产压力与压力管理

王子殿下真正与众不同的地方是他拒绝接受任何工作压力！而公司其他人一定要在相当高的压力下工作。工作压力当然不是新概念，但APS从全新角度重新定义了‘生产压力’和‘压力管理’，让APS理念更完善。

压力有很多种，与APS相关的生产压力有以下3种——

压力1：工序开始之前，生产人员有提前解决多种问题、按计划准时开工的压力，以免开工延误；

压力2：工序的开工时间或生产中延误，生产人员有增加工作量和加快生产进度的压力，以免完工延误；

压力3：在前工序已经延误的情况下，生产人员有加快本工序生产进度的压力，以补回前工序的延误；

以上压力很自然要求相关人员付出更多的努力，比如提前投入准备、增加工作强度、增加工作时间等。而王子殿下完全不在乎工资奖金，也不接受绩效考核和工作评审，更不怕被公司辞退，他自然会拒绝接受这样的工作压力。一个团队的成员必须保持相同压力，王子殿下与其他人的‘压力差’导致他无法融入团队，这是王子殿下的最大问题。

APS对生产压力的精确定义是：当企业现实生产能力不能满足理论产能目标，二者之间的差异称为生产压力。这个定义里包含APS理念最核心的2个概念——产能和目标，它们之间的差异贯穿整个生产过程 。在传统生产管理中通常表达为‘压力很大’，但是具体大在哪里则语焉不详。APS更精确定义了‘压力’的真正内涵，目标与能力之间的差异越大，生产压力越大；目标与能力之间的差异越小，生产压力越小。APS既然是关于能力和目标的系统，自然也要承担起‘压力管理’职责。以下APS座舱化甘特图即可形象展示3种不同的工作压力。

图1：产能计划-产能预报-手工计划-MES报工，折叠工序对比甘特图

上图第一道工序‘买茶叶’在开工前就被车间以‘产能预报工’方式标注为将要推迟（红框内），具体的延误时间和原因也清晰明确给出，那么为何APS计划不随之而推迟？这样不仅消除压力，APS岂不是也变得更准确？

APS的回答很明确，除非负责‘买茶叶’的人是王子殿下，否则企业不会轻易推迟‘买茶叶’工序的APS产能计划。其实企业要求买茶叶负责人在开工前付出努力争取解决问题和准时开工（压力1）。从图中也不难找到延误后加快进度的压力（压力2）；和本工序加快进度以弥补前工序延误的压力（压力3）。只要工序负责人不是王子殿下，APS产能计划和生产目标就不会轻易改变。王子殿下其实是一种极特殊的压力管理模式：永远让目标无条件退让，自然消除一切工作压力。

把生产能力和生产目标简化为‘压力管理’后，再回答企业为什么要实施APS？恰恰不是为了计划和时间更准确，而是为了保持生产能力与生产目标之间的动态差异平衡，让生产过程始终保持合理的压力。如果有一个企业的传统手工计划百分百精确，那么他们实施APS的目的恰是让计划不那么准，才能产生合理的生产压力——这个结论有点超出一般人理解。

APS一直强调的‘临界点管理’就是要求企业领导根据整体生产情况综合考虑是否超过临界点、决定是否推迟APS产能计划。那么‘临界点’到底是什么？以前的解释是：企业产能与生产目标之间的差异过大，则超过临界点。现在用‘生产压力’来解释临点更加简单明了：生产压力超过了生产人员的可承受范围，则超过临界点。

‘企业生产能力’中包含两部分，第一是客观能力因素，第二是主观能力因素。主观因素也就是生产中无法明确规定‘事在人为’的那部分，特征是可高可低，与人的意志品质和精因素神有关。对客观能力因素要求企业通过试错过程建立精确的APS产能数据；对主观能力因素则要求企业领导有较高水平的压力控制、临界点管理能力。

APS第一次把生产目标与生产能力与生产压力三者关联在一起；第一次强调：调整产能 、调整目标等于调整生产压力。具体的调整方法如下：

1）调整APS工艺数据中的工时适当小于实际生产时间=增加生产压力；

2）实际生产发生延误，但是APS计划不变，或推迟幅度小于实际延误=增加生产压力；

3）调整APS数据中特定资源的最大负荷，或者减少工艺模型中的资源负荷=增加生产压力 ；

4）充分发挥APS优化排产功能=增加生产压力；

与之对应，增加工艺数据的工时和负荷是减压，按照实际生产推迟产能计划是减压；不充分发挥APS核心优化功能是减压。用沏茶模型可简单解释加压和减压理论。

标准沏茶模型的最短时间是25分钟，但要对工序、时间、逻辑、资源等有较高的要求才能得到这个优化时间，同时生产压力也最大，经常无法按时完成计划，从外表看计划不那么准确 ，更容易被反对；

保证工艺逻辑不错的前提下，降低沏茶模型的工序、时间、逻辑、资源负荷等要求，则其工作时间一定大于25分钟，生产压力必然减少，一般都可以按时完成计划，从外表看计划非常准确 ，更容易被欢迎。

受到欢迎的‘准确计划’不是好计划；‘不那么准’被反对的计划只要得到合适的生产压力，才是好的计划。

压力管理重要的原因在于它的时间比较特殊，它出现在：‘计划和目标已下达，生产问题刚刚出现，结果尚不固定，仍有机会付出努力改变结果’的一段关键时间， 通常所谓的‘事在人为’阶段。如果这段时间被白白浪费，之后无论怎么做好MES报工、绩效考核、统计分析报表、责任绩效和奖惩管理，也都无法得到更好的生产结果。 而为了给企业‘事在人为阶段’提供更强大的决策支持，APS提供了：预测与情报信息系统、产能预报工层、现场调度层、自动预警、试运算、座舱化甘特图等功能，可以说自动排产以后，APS几乎所有功能都是在为‘压力管理’提供服务。特别是五层结构理论中最新增加的‘产能预报工层’，完全为了把压力管理的时间更加提前而产生。

以下几个APS座舱化甘特图都是对比产能与目标之间差异，可统称为‘生产压力图’。

图2：产能计划-产能预报工-现场调度，工序对比甘特图——未来生产压力图

图3：产能计划-MES报工对比甘特图——当前生产进度压力图

图3：产能计划与未来库存量对比甘特图——物料压力图

压力困境与解决方案

王子殿下是一个极端案例，所有企业都会说我们这没有这种人，所有人都会说我不是王子殿下。但减轻压力是人类的自然倾向，特别当‘不是我的责任’时每个人都会本能拒绝给自己的工作增加压力。笑话里的王子殿下即便是自己的责任也不承担压力，现实中更普遍的现象是‘非我责任、非我权限、非我利益的问题，我不承担压力’。这种源于企业内部责权利分配所导致的压力不均外表貌似公平和公正，其实是一种王子病。企业生产压力的真正源头是企业对外合同或承诺产生的压力，这个压力施加于整个企业，不会因责任人是谁而有改变。‘外部压力不变’与‘内部压力不均’直接发生矛盾，形成‘压力困境’，通常有以下表现：

• 当生产情况非常紧急，少数负有责任的人在紧张处置，其他大多数人仍不紧不慢；

• 第一道工序延误T小时，后续所有工序按部就班，导致最终交期延误时间T小时；

• 由张师傅责任导致生产延误，张师傅会有N种应对策略避免延误，但其他人导致的延误张师傅没有任何应对；

• 由不可抗力引发的生产问题，如刮台风导致物料延误，企业没有人有压力去挽回损失；

• 临时发生的事情需要立即处置，但是由于事先没有计划，无人主动承担工作和责任而导致延误；

• 追溯生产延误的每个责任环节，相关人员都认为：如果我能提前预知，我会解决；无法提前预知，无法解决；

理想生产管理当然应该把企业压力转变成全体相关人员的共同压力，所有人共同面对问题和解决问题，而不是只让少数责任人承担压力，但怎样实现？

APS是第一个既有精确产能，也有精确目标的系统，因此APS提供了这样的管理模式：把所有目标与能力有差异的工序挑出来，即可形成 环环相扣的‘压力链’。公开压力链，企业对外压力自然分解传达给所有相关环节变成内部生产压力，然后规定处在压力链上每个人的工作原则是：非我责任、非我权力、非我利益的问题，我会承担企业压力，付出努力解决问题。

压力链最大特点是：只找目标与能力有差异的工序，督促该工序解决差异带来的问题，而不管原因 、责任和权力分配。因为‘事在人为阶段’解决问题才是关键，原因、责任和奖惩都是以后的事情。 当然APS压力管理并非完全不管责权利分配，生产结束后，APS可以提供前所未有的‘历史生产压力图’、‘历史生产压力变化对比图’等，给绩效考核和责任划分提供更丰富更精确的基础数据。

压力管理的道理很简单，‘压力链’也长期客观存在，只是在传统生产管理中它通常处于无意识、不透明的状态 ，导致压力链上各环节或者不知道自己承担企业压力，或者由于复杂的责权利关系不主动承担压力。APS则避开责权利 分配以精确数据的方式把‘压力链’和它的数据完全公开透明，这样才可以均衡生产压力、解决压力困境，这样的企业才更像是一个整体生产团队。

APS第一次把以前说不清道不明的‘生产压力’纳入到规范化、数据化、标准化、科学化管理的轨道。但有得必有失，APS压力理论必然导致传统生产压力 的极大改变，与原来的责权利分配发生矛盾，会引起很大的实施困难，直接考验企业最高管理者，因此APS压力管理最终转化为对企业老板的压力。

老板们面对压力该如何应对？没有标准答案，每个企业老板都会给出自己不同的回答。