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生产管理寓言小故事：美国特工在成飞
美国政府酝酿明年5月份发动一次重大军事冒险行动，美军经多次战棋推演发现中国的J20战机何时、多少数量参战起到决定作用，美军急需了解成飞J20战机的生产情况。为此
美国CIA启用了王牌专业特工来到成飞，任务就是确认J20的最新一批10架战机能否在明年5月完成生产。
该CIA特工首先用特种技术手段掌握了J20战机的APS生产工艺数据，包括工序、设备、人员、工时、物料等等，把这些数据录入到APS做排产试运算，经过反复测试结果发现根据成飞的产能最新10架次的交期
在明年4月份，可参战时间在5月初。
但是成飞的实际生产计划如何呢？为此CIA特工再次使用技术手段掌握了成飞当前的详细生产作业计划，包括每道工序的生产计划、设备和人员的计划、物料投入和产出计划、原材料采购到货计划等。该计划
也明确显示最新一批J20将于明年4月完成生产，CIA特工深入研究每道工序的时间、逻辑、设备和人员安排，没有产能方面的错误，证明该目标合理，
更加确认成飞最新批次J20可加入战场的时间在5月份。
但这只是根据理论工艺数据得到的理论生产计划和产能目标，关键在于这套工艺数据是否准确？实际生产能否达成理论目标？华盛顿继续发出指示：不惜一切代价掌握成飞的当前实际生产状况，确认成飞明年5月是否能按时完成该批次的生产？
这个任务对CIA特工又是一个全新的挑战，CIA特工首先通过技术手段掌握了成飞的现场调度和MES报工信息，可以很清晰看到现场生产与计划相比
差异和延误的地方，但是大部分延误并非关键工序，不会影响交期；少数关键工序的延误同时也是成飞生管部门的重点关注对象，只要延误没有积累超过一定
的量就有多种解决方法，很难突破临界点影响最终交期。
CIA特工必须继续深入研究隐藏在数据背后不容易被发现的蛛丝马迹。为此CIA特工化装成一线工人，深入到成飞的生产现场，仔细观察关键部件的生产进度；再化妆成采购业务人员，到采购物流等部门研究关键物料的采购到货
流程；还化装成库存管理人员，进入仓库清点关键部件的中间品库存量；还伪装成客户拜访成飞的供应商，研究其生产进度......CIA特工很快发现以下
要点：
1）某关键数控加工某部件的实际生产时间为10小时，但是在APS工艺数据中是5小时，由于该数据不准确，产能目标大概率无法实现，APS计算显示预计延误
时间为5天。
2）APS计划要求某两道工序可并行加工，但是实际生产这两道工序使用同一套刀具模具，导致加工时间必须错开无法并行。调整工艺后APS计算显示交期将延误2天。
3）某外协厂承担关键部件加工生产，其当前
生产进度已经延误，承诺的生产交期无法达成，但是成飞生管部门并不知情。APS计算显示将会导致未来停工待料，交期延误5天。
4）某关键中间品部件由于报废、盘亏等原因，虽然现在
并不导致生产问题，但其未来库存数量不足将影响8月份某关键组装节点。如果届时停工待料再临时组织生产，APS计算显示将会导致交期延误7天。
5）目前某工序的加工进度已延误，虽然其并非关键工序也不涉及到关键部件，但是它占用关键设备，经一系列连锁反应后会导致其他关键工序
的延误，APS试运算证明会导致交期延误5天。
6）某车间目前的工人数量已经不足，由于即将离职和招工困难等因素，人员短缺情况到10月份将会加剧，必然影响生产进度，APS试运算
证明导致交期延误5天。
7）某关键设备已经出现多种状况，预计2个月后必须做一次大修，预计大修时间为1周，届时将有几道关键工序受影响。APS试运算预计
导致交期延误时间为1周。
8）从欧洲采购的某部件预计11月份经苏伊士运河运达成飞，但是10月份将是苏伊士运河的运输高峰期，难免拥堵；而且中东局势将在9月进入新的紧张期，发生武装冲突的概率很高，受多方面的影响该部件准时到达成飞的概率很低，预计延误时间为2周。
......
CIA特工在APS上把以上因素综合调整后得到了自己的一套更合理的APS理论产能计划，最终结论是：
由于当前成飞生产和采购、库存状况的影响，成飞无法于4月完成最后一批10架次J20的生产，预计推迟时间为20天左右，将于5月中旬完成生产，参战时间将在6月。(以上时间、数量都是虚拟，与实际生产无关)
不幸(wanxing)的是，该结论还没有发出，CIA特工即被我国安部门查获归案。办案人员立即联系成飞，询问J20战机生产是否会延误？成飞生产管理部门领导坚决否认，直到国安部门把CIA特工的全套APS计划和各种证据和信息提交给成飞，成飞才惊觉问题严重——虽然少数情况已
被掌握和解决中，但大部分生产问题不仅属实，且一直处于被忽略状态，特别是刀具模具冲突、外购部件预计延误、设备大修影响产能以及中间品库存不足
导致停工待料等情况......幸亏被CIA特工及时发现，才得以提前处理，否则很容易导致最终交期延误，生产目标无法实现。成飞立即组织人员深入发掘
出更多问题点，最大限度确保关键节点，避免延误。
成飞还发现，该CIA特工不仅熟练掌握成飞生产工艺，且能灵活运用有限产能理论和APS排产工具
、能主动发现和收集影响企业生产的各种情报和信息、还能仔细观察企业生产状况提前做出准确预测，属于难得的生产管理人才，准备聘其为生产计划部门
顾问，协助APS运作......
当然这些都只是寓言和笑话，实际的成飞早已经历APS实践
并掌握最先进的生产管理理念，不需要通过CIA特工去找自己的问题点。但是‘CIA特工视角’仍是一个很有意义的新概念，从这个全新角度能帮助企业发现自己通常忽略的那些关键生产要素。
这个故事总结出APS的以下关键点：
1）研究产能计划是否准确，与以下生产要素相关：工时和逻辑等基础数据是否准确、采购到货时间改变是否影响产能、中间品未来库存数量改变是否影响产能、当前生产进度是否影响产能、设备和人员的能力
变化是否影响产能......
2）研究产能计划必须放弃那些不重要的生产环节，把有限的精力放在关键工序、关键设备、关键物料上，就是一般所谓的生产瓶颈和关键要素，否则面对成千上万的复杂数据无法得出有用结论。但从大量数据中找出哪些工序、设备、物料是
生产瓶颈和关键要素非常困难，仅凭经验和手工计算无法完成，APS是唯一可精确计算
生产瓶颈和关键要素的软件工具。
3）APS试运算很重要，找到关键要素以后，它会引起怎样的后果？是不是很严重？还要对大量数据经过多次APS试运算才能得到合理与可信的结论。
4）管理者还必须有效把握‘临界点管理’，实际生产与
理论计划会有很多差异，关键是差异是否超过一个临界点导致无法挽回？能挽回的差异不足以导致最终交期的延误。而对临界点的准确判断需要积累大量经验。
5）企业生产目标合理非常重要。成飞的日常生产
会经常性延误，为此随时做各种灵活调整，但是合理的目标和交期始终保持不变。企业理论目标稍高于实际生产
能力导致的日常延误和调度与计划差异是很正常的，更好体现APS在挖掘企业生产潜能方面的价值和意义。
6）‘CIA特工视角信息’并不是难以发现，而是缺少有效收集和汇总上报的管理机制，因此最新的《APS预测与情报信息系统》很重要，这个系统发动企业全体人员收集更多有用的
生产信息汇报给相关部门和管理人员。
这是一个升级版的《潜伏》，只是用CIA特工代替了余则成，很好演绎了合格的APS系统是如何在企业中运行，以及APS可达到的管理效果，也为企业APS人员提出了
很高的职业规范和工作标准——当企业领导要求
看到生产计划的时候，要的恰恰是‘CIA特工版APS计划’。其不仅仅包含了APS有限产能约束和时间优化计算、也不仅仅是工艺数据更加精确，最重要的是它集
中体现了企业当前所能得到最新的、全部的有用信息，包括来自外部的情报、内部的信息、个人经验以及各种合理预测
，没有任何其他管理系统能做到这点。因此只要涉及到未来生产，APS就是真正的权威，是最值得信赖的系统。现在的挑战是如何让‘CIA特工视角’融入企业成为日常生产管理的一部分？
理解力就是生产力，最后再次感谢CIA特工用最容易理解的方式把各种APS难点串在一起，
加深中国企业对APS的理解。
更多参考文章：
http://www.xjx.com.cn/xjx_cac_2008.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_cac_hujun.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_wodi.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_pre_informations.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_decision.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_middle_material.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_battle_informations.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_army.htm
http://www.xjx.com.cn/xjx_linjie.htm
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