APS如何当好地下工作者？

APS可以让企业里每个人更有担当、有情怀......还可以塑造企业的精神气质......当然这是APS的理想效果或最高追求，企业必须先有理想、理念和追求，再脚踏实地从起点开始逐步实施。如果用‘有担当有情怀’代表APS最高端目标，那么与之相对应的最低端的‘起点’是什么？对不同企业APS可以有很多种‘起点实施方法’，比如以MES为起点、以现场调度为起点、甚至以打印表格，以聊天为起点等，对此小吉星曾做过很深入的探讨，参考以下文章，

http://www.xjx.com.cn/xjx_aps_printer.htm

http://www.xjx.com.cn/xjx_aps_chat.htm

http://www.xjx.com.cn/xjx_dispatch_base.htm

http://www.xjx.com.cn/xjx_start_from_MES.htm

http://www.xjx.com.cn/xjx_aps_action.htm

现在继续研究‘起点实施方法’的另一种情况：作为‘地下工作者’的APS。

以下是想象试验：某企业有很多生产问题长期难以解决，比如经常性的物料积压、停工待料、产能无法发挥、忙闲不均、绩效考核不合理、出问题找不到责任人、各自为政、交期无法保证......企业老板张总并非生产管理出身，苦于对生产管理不熟悉，尝试了各种精益培训、管理流程重组、试行了多种岗位激励制度，但最终的效果有限。张总想实施APS，但APS会改变责权利分配和管理结构，张总担心直接实施APS会引起较大反弹，因此想到一个应对策略，就是自己先暗中试用APS，找出问题点，再逐步推广。

张总给自己的电脑安装了一套APS，再从各部门要来多种EXCEL生产数据，包括工序列表、工序时间、设备管理、投入产出物料、先后顺序等信息。张总让办公室文员把这些EXCEL数据整理成特定格式，再导入到APS里，之后张总就开始对生产订单做秘密排产。一开始APS排产结果与实际计划与报工情况相差较大，张总通过询问生管人员找到差异点，发现EXCEL数据有很多不准确的地方，比如：影响产能的关键步骤在EXCEL数据中没有；实际工序时间与EXCEL上的时间相差较大；工序之间有复杂的并行逻辑而不是简单的先后顺序；很多工序带有复杂的资源占用但是EXCEL里没有体现......经过多次调整以后，张总发现可以更深刻掌握影响产能和交期的关键点，并且让APS计划与实际生产越来越接近。

逐渐的，企业生管人员和计划人员、各车间主任、分厂厂长，发现张总参与生产计划、生产管理越来越强势，特别是讨论生产目标和订单交期的时候，不仅观点明确，而且对每个关键节点都做详细询问和布置；如果当前生产出现问题，张总比其他人更直接抓住关键点；如果订单交期延误，张总明确指出是谁的责任，任何人无法推诿......张总似乎对整个生产管理都开始全面掌控。所有人不得不对自己的工作更加认真努力，因为出问题很容易被张总抓住，整个企业的生产逐步走向正轨。

所有人都很奇怪，本来不懂生产的张总是怎么做到的？直到有一天因为分厂厂长们与张总意见差异太大无法说服，张总拿出一套完整的APS计划出来，厂长们惊奇发现这里有详细到分钟的工序、设备和物料计划，不仅满足工艺和有限产能约束，而且时间更优化；无论厂长们提出什么不同意见都跟这套详细计划做对比，稍改变一下参数APS会立即计算出另一套完整计划，APS最终一定可以拿出让任何人无法辩驳的结果。企业终于知道张总的秘密，APS像一个‘地下工作者’一直在秘密运行，在它的支持下张总已经全面把控企业生产。

对此会有以下疑问：

1）张总能否一个人运转一套APS？

APS要求的数据在理念上与传统数据差异较大，但内容与格式上与传统EXCEL数据没有太大区别。从工序列表到工序时间、设备、人员、物料、库存、工作日历、订单都可以导入。所以张总只要拿到EXCEL数据让文员处理一下格式就可以导入，用这种方式张总可以快速得到APS排产所需的全部数据。张总日常99%的操作都没有超出APS‘一键完成排产’操作界面，当然可以一个人操作运转。

2）张总为何能因APS而强势？

如果张总参加的会议是关于未来生产，APS的最大优势是用详细且精确的工序作业计划来证明企业生产目标的合理性。任何人提出不同的目标都拿不出比张总更详细的工序级作业计划来，因此在确定未来企业目标方面张总可以很强势。

如果张总参加的是关于当前生产状况的会议，APS的优势是每个节点时间都清晰明确，任何实际生产都可以与APS理论计划做简单对比，实际上处于APS的监控之下。张总只要抓住三个重点：第一是只抓关键节点放弃一般节点；第二寻找为什么会有差异；第三这个差异是否导致严重的后果。关于第三点，APS只要做一个连锁反应试运算就可以得到很明确的结论，而其他人只有依靠经验和推测，拿不出与APS类似的精确结果。张总永远掌握比别人更多更精确的细节，当然可以很强势。

3）张总如何用APS追责？

企业原来的问题很多来自责任不明确，没有精确的数据就没有精确的责任。APS里不仅有精确的计划数据，还有一套完整的逻辑关系链条。任何实际生产与APS计划不符，在企业大目标和每一个分目标明确的前提下，都可以按照APS逻辑关系链条追查到最初的哪个不符经连锁反应导致最终的不符，形成一个完整而清晰的‘责任链’。张总通过控制‘责任链’牢牢把握住‘追责权’而全面掌控生产。（可参考文章《把问题暴露在阳光下——APS生产管理责任链》：http://www.xjx.com.cn/xjx_duty_chain.htm）

升级版本的‘APS地下工作者’是张总建立一个2-3人组成的私人小团队负责APS的秘密运转，张总通过APS全面掌控企业生产，当然更有现实可操作性。如果继续升级，把秘密团队变成公开团队，‘APS地下工作者’也就成为正常的APS实施。

APS四层结构为何必须独立？

深入研究作为‘地下工作者APS’假设，还会发现一个关键要点，根据APS四层结构理论，张总掌控的只是工艺层和理论计划层，而现场调度和MES报工层仍然按照完全原来的模式。由于APS处于地下，APS计划与实际生产各自完全独立运转，这样也可以吗？

再做以下想象试验：

1）张总用订单和生产工艺制定了详细的APS计划，并由此得到企业目标，在生产工作会议上APS目标和计划在得到全体生产管理人员的认可，且得到相应的承诺。但是到了开工的日子，张总发现之前确定的计划和目标竟然被推迟了，导致一系列复杂的结果，而这些结果与企业之前确定的目标严重不符。张总立即查找原因，发现昨天一车间车工组某工序的生产延误，经过MES报工后，APS按照实际延误实际时间自动推迟APS计划，不仅原定的生产计划和企业目标全部被改变了，且让昨天的生产完全符合新的APS计划并非延误，车工组也没有责任。张总当然会发火：‘你的延误你应加班补回，实在不行再由领导决定，怎么能擅自改变生产计划和企业目标？’车工组很委屈说我没有改变计划，只是正常做了报工，是APS按执行自动调整计划......

结论是MES报工结果不能自动影响APS计划。正确工作流程是MES报工与计划或者与现场调度不符后，APS先发出预警信息，企业领导看到预警信息再决定是否修改APS计划；

2）一车间的李主任有丰富的生产现场管理经验，他首先接到由APS发出的今天完成必须某工序和某工序的生产目标。然后在生产的当天收到一车间发生的如下情况：某班组人员请假导致开工时间推迟；某设备出现问题需要紧急维修，对应的工作必须重新安排；昨天去库存领用的物料数量出现不足，到货时间是下午......根据这些情况李主任立即凭经验做出合理的调度和安排，发出新的生产指令。但是只开工几个小时后李主任发现一早做出的决策全部被删除，因为APS有新的插单导致新的APS理论计划，于是APS自动改变了李主任的调度指令。李主任当然很不满，找到张总说：我根据现场实际发生的诸多情况做出临机处理，APS除了有理论和工艺数据外根本不掌握这些现场实际，凭什么删除我的调度指令换成APS计划？

最终结论是APS计划不能自动影响现场调度。正确工作流程是APS计划改变后，李主任看到现场调度与计划不符导致的预警提示信息，再根据现场情况决定新的调度方案。

......

研究四层结构之间的关系，无论APS工艺层自动改变理论层，还是理论层自动改变调度层，或是MES报工层自动改变理论层或工艺层，只要是‘自动改变’，都很容易推出荒谬的结果。

四层结构之间的关联关系如下图所示：

从上图中看到四层结构间有6条相互关联线，每条线再有2个互相改变方向，一共有12种自动改变的可能，全部不合理，罗列如下：

工艺的改变不能自动改变计划——计划的改变不能自动改变工艺
工艺的改变不能自动改变调度——调度的改变不能自动改变工艺
工艺的改变不能自动改变报工——报工的改变不能自动改变工艺
计划的改变不能自动改变调度——调度的改变不能自动改变计划
计划的改变不能自动改变报工——报工的改变不能自动改变计划
调度的改变不能自动改变报工——报工的改变不能自动改变调度

其中标黑的两种不合理对应两个想象试验。不难再用更多的想象试验证明全部12种自动改变都不合理，因此得到以下重要结论：APS四层结构中的任何层变动，不能自动改变其他层；或者：APS四层结构中的任何层不自动随其他层的变化而变化；或者：APS四层结构中的每一层必须独立。因此APS的每一层结构都可以是一套独立运转的软件。

换成反证法不难证明：如果不是每一层各自独立，而让某一层结构占据绝对权威的地位，则其他层都成为该层结构的简单复制，老板和整个企业看到的是同一层数据，对比分析也就没有意义了。只有各层独立，老板和企业才能看到不同维度的数据，各层之间的对比分析才有意义。

APS四层结构独立的深层原因是每一层结构所承担管理业务的时间不同、目标不同、对象不同、方法不同、效果不同、特点不同、人员部门和岗位不同......因此必须独立。当然这些业务数据间有内在的关联，但是它们的正确关系不是‘自动改变’，而是‘提供信息’和‘互相参考’。只要把以上十二条结论的‘不能自动改变’改成‘提供给’就变成以下十二条合理的生产描述：

工艺的改变提供给计划——计划的改变提供给工艺
工艺的改变提供给调度——调度的改变提供给工艺
工艺的改变提供给报工——报工的改变提供给工艺
计划的改变提供给调度——调度的改变提供给计划
计划的改变提供给报工——报工的改变提供给计划
调度的改变提供给报工——报工的改变提供给调度

其中的3种颜色对应图片里的3条连接线的专门说明。属于生产管理必要的关联，但又通常被企业忽视，间接证明四层结构缺一不可。

想象一下实际生产，不难把所有12种关联线所蕴含的管理意义逐一描述出来。最后的综合结论是：完整的生产管理必须包含所有四层结构，它们各自独立运行，承担各自的职责，且互相关联。

这与很多企业设想中的‘滚动排产’相矛盾，很多企业理解的滚动排产是：如果实际生产发生变化了，未来的生产计划也一定要自动改变。但APS认为：实际生产发生改变与未来计划不一致，未来的生产计划也不一定改变。APS理论计划只要用‘APS重排’功能即可简单改变，但一定要经过‘临界点管理’过程。‘临界点管理’也可以称为‘决策点管理’，其中有两种基本决策，第一是‘改不改’，必须领导决策批准；第二是‘怎么改’，也要领导参与。设想实际生产中有十道工序，其中3道工序延误2-5小时、5道工序提前1-3小时、2道工序准时，那么后面的工序到底变不变？如果变是提前还是延误？提前或延误的时间是1小时还是5小时？——这些都属于重要的生产决策，关系到未来的交期和其他订单的变化。

第一个关键点是APS试运算可以提供重要决策支持信息；第二个关键点是企业领导要参与决策。

张总和他的‘地下工作者APS’的主要工作内容也是把握好每个重要的‘临界点’或‘决策点’。这原本是张总的重要职责，但因为缺少APS的决策支持，张总只能听从其他人的描述和建议，拍脑袋做决定。与有长期现场管理经验的李主任相比自然弱势甚至被忽略。只有在APS详细作业计划和试运算、决策支持等功能的支持下，张总才能强势参与决策。

张总的决策很可能是‘计划不变’，在传统生产管理中一般意味‘加班赶进度’，但是在APS里有更复杂和完整的理论，企业必须接受一种全新的APS生产管理方法：‘APS理论计划与企业目标’与‘APS现场调度’与‘MES实际执行’之间有较大差异的生产，简称‘带差异生产’。把带差异生产的三层APS结构画成甘特图再对比，得到如下甘特图：

企业很快会发现‘带差异生产’不仅不是问题，恰恰成为APS的宝贵财产，它带来三层理想与现实之间的对比关系：

工艺模型是APS理论计划的理想，为何理论计划无法实现工艺模型的理想？原因是有限产能约束。
APS理论计划是现场调度的理想，为何现场调度无法实现APS理论计划的理想？原因是生产现场发生多种意外情况。
现场调度是MES报工的理想，为何MES报工无法实现现场调度的理想？原因是实际生产水平没有达到生产指令的要求。

综上所述，张总独立运转一套‘地下工作者APS’可以掌控整个企业生产，理论基础就是‘四层结构独立’和‘带差异生产’。直接原因很明显是企业生产管理最关键的几部分‘有限产能约束+多种现场意外+实际执行水平不足’都被纳入到‘地下工作者APS’和张总的掌控之中。再来看‘临界点管理’中的真正关键是：‘多种现场意外+实际执行水平不足’积累的量是否超越了‘APS有限产能约束’的可变化范围。把APS产能设置得更宽松一点还是更严格一点，是企业领导做日常生产决策和把控企业生产的关键。

不难理解在小吉星APS实战中，企业会有意让APS理论计划与实际产能之间保持一定的差距，这样才能激发企业不断提高生产管理的动力。