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李子坐在生产部大办公室的沙发里很舒服。李子约好了时间，但是马部长现在还不知道在哪里开会。要见马部长不是那么容易的事，那就踏踏实实会等一会吧。
生产部这里人来人往电话铃声不断，与信息部安静甚至冷清的环境相比实在很热闹。李子仔细听旁边一个计划员打电话，似乎是车轱辘话来回说：‘我不是要命令你，你是什么态度？我是通知你…….你们自己看着办……我不是要命令你，你是什么态度？我是通知你，你们自己看着办…….’。李子听的都有点烦了，计划员终于重重的挂上了电话，表情却是很轻松。‘生产部计划员的日常工作就是和人吵架’——这大概是小江同志说的，看来不是个笑话。
李子注意到这个计划员的电脑屏幕上是一个复杂的excell表格，但是桌子上摆着一个厚厚的大本子，计划员不是在屏幕上查而更多的在翻看他的大本子。李子注意到生产本基本每个人都有这样一个大本子。
马部长终于回来了，在大办公室的公用洽谈区请李子坐下，还一边在几张递过来的单据上签字。马部长人长得很结实，说话底气十足，性格直率，干事情很痛快，领导能力在恒星公司内是公认的。李子与马部长在ERP实施过程中打过几次交道，算是彼此熟悉了。
马部长直截了当问李子的来意。李子说：调研生产管理系统解决方案，需要了解生产部的需求。
马部长说：管理问题是很多，但是我们也不知道有什么需求。
李子知道马部长说的绝对是实实在在的话，继续说：我们设计了一个方案，就看这个方案是不是能解决生产部的需求。
马部长点头，李子继续说：我们的想法是给每张订单、每个个车间的每道工序都制定详细的作业计划，精确到小时或者分钟。而且保证时间优化超过最有经验的计划员的手工计划，资源利用率最高。这样，一张订单什么时候完工就很清楚了，产能的利用情况也就很清楚了。
马部长问，这个计划怎么制定？
李子说：软件全自动排产，计划的调整也是全自动完成。
马部长轻描淡写的说：这么细的计划涉及到太多因素，很难全部制定出来。而且即使定出来了，作业计划每天都在变，你定的计划延迟了，插单了，所有的都要跟着变。即使是软件全自动排产，现场的人哪有那么多时间折腾这个。
马部长对答如流似乎对此早有考虑，李子发现他的理论竟然无法应对，一时语塞，场面干了一会终于说：正因为涉及到因素很多，所以用计算机才能体现出优势。
马部长继续说：你可以去各分厂讲一讲，问问他们的意见是什么，我们生产部对于你的想法是没意见的。对我们最需要的是每次接到订单，要把整个生产分解成多个‘分厂订单’分配到各分厂，对‘分厂订单’我们要保证合理，不积压，不遗漏。现在中间品积压过多和停工待料情况严重。而我们与车间之间的想法总是不一致，争议很多，这个你们怎么想的？我们还要看到整个企业的物料交接流程和结构，这个你们有没有？
李子似懂非懂，挠了挠后脑勺，说：现在不是上项目是在调研阶段，需要什么样的功能要先提出再分析和开发才能有。
原本信心满满希望从生产部获得支持的李子有点狼狈的离开了生产部，甚至连沏茶模型的原理都没有来得及讲。领导并没有责备的意思，但是几个简单问题似乎直指李子的软肋——理论有余而现实不足。马部长一直很客气，但是李子感觉深藏在客气的背后马部长的眼神似乎在说：你搞明白我们干什么了吗就过来？这种刺激让李子清醒了很多，再完美无缺的理论也要和实际情况相结合，更何况自己的理论还远远不是完美无缺的。
此后李子都会非常小心不会在没有准备好的情况下轻易去其他部门。
李子又一次很郁闷的回到信息部，习惯性的想找人聊聊获得点提示，就像打游戏过不了关急着去查攻略。但是看到玻璃门后面的老苏在会客，小江同志在打电话，沈工不在座位上，其他人各自在忙自己的事情。李子只好坐下来，一个人踏实了一会，对刚才在生产部事情的来龙去脉想了又想，特别是思考马部长说的话到底是什么意思？生产部考虑的重点在哪里？当想起听旁到的那个电话，突然明白了什么——李子突然发现原来不需要别人的提示，只要仔细观察，再充分利用自己的思想也可以解决疑问。
李子想：生产部的主要工作任务是什么？并不是给车间制定计划，而是给车间下达任务。生产部和车间双方都认为最终的目标是按时完成任务。但是‘按时’是按谁的‘时’？这是生产部与车间双方的焦点。车间当然喜欢自己给自己制定计划，自己给自己一个完工时间；而生产部一方面不愿意参与车间的生产细节，一方面又倾向于根据自己的需求，加上简单计算、估计和经验来制定一个时间期限来约束车间，不能让车间太随意。在这个博弈过程中，车间无疑占据优势，因为他们掌握更多生产现场的细节因素。设备需要保养、物料没有到位、前后工序没有准备好、刀具模具被占用、人员负荷过高之类，需要的时候就随便选一个说出来，生产部没有耐心和兴趣去现场一一核对，但又不能听之任之，于是生产部拿自己的计算和估计的时间节点去尽可能挤压现场，尽量从车间多争出一点产能来——‘吵架’就是上级交给他们的任务。下级车间总得给上级部门点面子，双方会妥协到一个都能接受的点上，就像在做一个交易。如果遇到特别强硬的车间，生产部就会让的多一点，遇到胆小听话的车间，生产部就会逼的更紧一点。就是领导常说的：鞭打快牛。‘你看人家五车间，轻轻松松拿超额奖，你看咱们累死累活完不成任务！’李子早就听过工人们对某车间主任的抱怨。
这已经是恒星公司生产常态，但是问题出在哪里？
李子立即得出让自己很兴奋的结论：问题仅仅出在没有详细的生产作业计划！
——恒星的车间与车间之间，车间与生产部之间为什么总争来吵去的？就是因为没有精确的作业计划，谁也拿不出权威的东西来，只好看谁更强硬，其实都是虚的，都没底气，徐总早就描述过：‘空对空’。如果恒星的产能因素存为明确而清晰的数据格式，通过计算机系统公布全厂，很容易被大家公认，计算方式和方法也可以被公认。车间通过这样的排产系统得到的精确作业计划就不会再有争议了。假如有争议，生产部、厂办、总经理办公室、总工艺室等等部门都可以同时掌握作业计划的最细节的部分，直接在甘特图上找到问题点——针对性很强而且有理有据，不再是空对空。
结论是：排产的争议点一旦被曝光出来实际上就不会再有争议了。这不就是徐总常说的管理‘透明化’吗？这倒是与ERP的原理相似。
马厂长的另一个要求是把大订单分解到分厂，涉及到的最大因素是中间品库存量。假如组装一个最终产品需要100个部件，多数情况下其中的几十个部件都是库存中已有的，可以直接拿来用，就不必再给相应的分厂下订单。而哪个部件有，哪个部件没有，不能查当前库存，而要查未来的库存量，比如下个月20号所有中间品的库存量是多少。这个未来库存量在ERP的库存模块是没有的，必须要把当前库存量结合复杂的生产计划才能计算出来。由于现在生产计划都是各分厂上报的手工计划，随时在调整，未来库存量也随之不断变化，现在是由生产部手工在控制，很麻烦。李子想起生产部每人手中的大本，突然很明白他们在干什么了。
以后计算机在自动排产的同时，只要在产出的时间自动加上库存，在消耗的时间自动减去库存，这样一边排产一边顺便就可以计算出每种生产物料未来的库存量。这样订单分解起来就会很轻松了。马厂长提出的物流交接流程图，其实就是各分厂详细生产计划以物料交接联系在一起的一个图形化统计表格，类似甘特图，这个也自然是可以有的。
最后是马部长提出的现场计划变动很快的问题。李子用他的数学头脑思考两种极端情况：
第一种：假如详细作业计划已经产生，精确到分钟，现场的人开始执行，如果执行与计划不符，但是相差的时间只是1分钟，有没有必要调整计划？显然没有必要！为什么？因为之后的生产并非机器按照程序精确的完成，而是人工在操作，时间的增减是必然发生的，人很容易加快点速度补回这一分钟。
第二种：又假如发生了停电，推迟了一整天时间，现在有没有必要调整计划？很显然，现在调整和推迟计划不仅是必要而且是必须的。因为一整天的时间靠人工是不可能补救回来了。根据‘拉格朗日中值定理’，一定存在一个中间状态点，从这个点之后就必须调整计划，这个点之前可不必调整计划。并非现场发生任何变动都要做调整，也就是说处理计划调整的工作量没有那么大。虽然‘拉格朗日中值定理’不是研究这个的，但是道理是一样的。
李子进一步分析，这个中间状态点相当于很多生产延误、生产提前的综合积累导致的‘临界点’，超过了临界点就是再也补救不回来，必须调整计划。这个临界点是可以规定和调整的。调到很高的意思对应的就是：不惜一切代价按时完成，其实就是加班加点。调整到很低的意思是生产任务不紧，你任何地方晚了就保持晚了的时间继续干下去直到完工。恒星厂的实际情况怎么样呢？根据李子的经验，在恒星把生产计划更多当成一个很正式的‘承诺’而不是指导，调整计划就是否定这个承诺，所以这个临界点是很高的。一般恒星厂确定了计划以后，即使真的停电了也是加班加点赶进度而不会轻易调整和改变计划。真要调整计划必须上报到徐总、陈总批准。
一旦发生调整以后呢？计算机可以在不遗漏任何约束条件的情况下重新计算所有工序计划，工作量只减少而不是增加；而手工调整计划非常粗略，容易忘事，而且很复杂。
结论是：生产过程可以无限的变化，但是计划不会无限的调整。排产系统要有自动调整和改变的功能，但是在生产管理中不会随时使用这个功能，要做严格规范。李子感觉自己已经身不由己进入管理层面去考虑这个系统，而不仅仅是在技术层面。
把很多看上去复杂的现象用一个道理串在一起，原来都很简单。
李子的最后结论：各个车间和分厂制定详细的生产作业计划，可以直接解决生产部与各分厂之间的争议和矛盾，解决订单分解到分厂的手工操作的问题，而且详细作业计划只会减轻而不会增加调整和改变计划的负担。
李子发现自己的观点没有任何改变，绕了一圈再次回到起点。只是经厉过一次否定后，李子的理解已经更加深刻和准确，上升到新的高度，远远不是当初的一个简单想法可比。
李子很乐观地认为之后的工作就会比较顺利了，甚至走在路上看到厂长主任们是一种‘尽管放马过来’的豪情！但是事实再次证明李子对‘管理’理解的还是不够透彻。
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