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一个大企业就是一个小小的社会缩影，方方面面的事情都有，各种各样的人也都能遇到。沉浮于其中有一种催眠的效果，有时候李子甚至惊觉忘了原本的自己是谁。在这样复杂的环境下人和人之间的‘不对付’也是难免遇到的，具体原因通常说不太清楚，有时候是工作上有矛盾，有时候是利益上有冲突，有时候仅仅是互相看不顺眼。老苏和几个分厂的领导之间就有点‘不对付’。特别是有一次在很多老总参加的全厂工作会仪上发生直接争吵，这个事顿时沿着车间和办公室的各个信息渠道传遍全厂，表面上是ERP的问题，后面真正的原因则有很多种说法。好在恒星的大小分厂车间与各业务部门之间的关系原本都不是很好，车间是各部门共同的抱怨对象，而且车间与信息部的业务关联不是很紧密，因此老苏自己很少去生产部门，大多是让下属过去办事，李子就算是老苏很看重的一个。
李子陪着沈工去了32和38两个分厂，回来后李子的感觉是看热闹和聊天，没有人说出什么更有价值的东西。但是此时李子对生产管理的想法已经非常深入，李子更多是从很多表面现象去印证自己的判断。一个全新的生产计划理论在李子心中逐渐成熟起来。
周一上午的信息部例会上李子简单说自己的工作进度和想法。老苏表示对李子的工作进度还是很满意的，说李子对于生产管理的认识已经很深刻，甚至超出老苏之前的思考范围。但是老苏对于李子的一些想法感到有点疑惑。会后等大家散了，老苏直接让李子留下，继续研究排产的问题。
老苏问：只要满足约束和优化功能，就可以解决所有生产解决问题吗？
李子肯定地说：‘是的。’
老苏问：怎么指导生产？
李子说：为了精确计算产能，作业计划必须细致到每道工序，时间精确度应该是小时，甚至到分钟。精确的作业计划就可以指导生产现场的工作。
老苏问：生产线上经常要调整计划和临时插单，改变原定计划，怎么处理？。
李子说：插单和调整都只是增加新的时间约束和设备占用约束。如果第一次排产计算的时候能满足这些约束条件，再加入新的约束条件也一定能计算出结果。任何生产调整和改变都可以看成是加入新约束条件后的重新计算，计算结果就是计划调整结果。
老苏心中暗自想了想，感觉有道理，想起以前车间反复强调这个功能，现在看来并不是关键点。
老苏再问：所有的产能约束条件都能录入到计算机里吗？
李子说：就目前已经掌握到的产能约束看，都是可以在计算机中用数据来表达的。比如设备不能冲突，其实可以用一个‘负荷’系数值来表达，同一时间一个设备的负荷系数不能超过100%，就是设备不冲突。还有先后顺序，可以用逻辑关系表达，只要四种逻辑关系就可以解决企业的所有需求。物料供应只要去查库存数量即可。速度的快慢和工时这些就不用说了。还有白班夜半之分，这个只要用工作日历就可以解决。
见老苏不说话，李子继续说：咱们现在已有的《生产工序列表》，《标准工艺流程》，《中间品加工流程从至表》等已经包含了几乎所有产能约束条件，我认为未来上的项目的时候可以直接用，未来需要专门提供新的产能约束的数据量会很小。再换一种说法，把当前制定手工计划完全录入到计算机里，利用现在的生产数据，就可以开发一套软件，让计算机自动判断这些计划是不是满足约束条件。如果不满足，指出什么地方不满足。这个软件的开发难度并不是很大。
老苏说：可是手工录入计划，计算机来判断是不是正确，这个早就证明过了对恒星是不适用的。
李子说：‘所以，咱们现在需要全新的原理。’李子看到时机很合适，就郑重的打开笔记本，用早就准备好的ppt文档给老苏详细讲了对沏茶模型的研究结果。
李子先简单介绍了沏茶模型，说这个可以对应咱们厂整体生产流程的‘加工装配’生产工艺。让老苏有时间深入思考对这个题目的解决方法。然后说，很简单就能想到的解法是一个42分钟的解法，特点是买完茶叶后开始生火烧水。如下图。
这种排法没有任何错误，但属于低效率的做法，因为当张三开车去买茶叶的时候，其他人都在等待。这是一种产能的浪费。相当于不熟练的排产人员的排产结果，属于经常现象。
再仔细研究，发现买茶叶和生火、烧水是可以并行的，把它们并行以后就得到了28分钟的解法，如下图。这样就可以节省很多等待的时间。这个水准大概就相当于比较有经验的计划员的排产结果。
但是，这还不是最优的做法，再仔细研究发现一种更加优化的做法，把冲咖啡提前，因为冲咖啡是不必等茶叶的，它可以先开始，又减少了等待早完工了3分钟的时间，最短时间25分钟。如下图。
老苏盯着甘特图看，确认这个计算结果同时满足了逻辑、设备冲突、时间最短的要求，肯定它是正确的。再回想28分钟的那个解法也没有错误，只是并非最优，不禁点了点头。
李子说：我确认只要满足所有的产能约束条件，计划本身就一定是正确的。简单的沏茶模型从28分钟到42分钟的可行的排产方法就有几十种正确的但不是最优的排法。如果是企业里实际排产，正确的但是不优的排产方法更是成百上千，主要是不同时间和顺序的排列组合太多了。所以让人从中找出一个正确的计划很容易，找出一个较好的计划也可以实现，但是想找到最优的那个计划几乎不可能。
见老苏不说话，李子继续说：我分析了很久，确认没有一种有规律的方法能指导人用手工方式找到最优，只有以数学方法在计算机上才能完成。举个例子，沏茶模型28的解法怎样判断它并非是最优？除非找到26这个更优的解才能证明它不是最优，否则没有任何简单可用的方法。只有计算机能做这个事情。这个模型也说明了咱们的生产计划员每天在干什么，为什么只有赵工排的好其他人就不行，好的排产和差的排产为什么有差异。
老苏一边听一边点头。
李子受到鼓舞，继续强调：对于排产这是一个全新的原理，而且非常简洁、清晰。排产原理的升级是真正的管理升级。而且，这个简单原理的技术含量极高，远远超出四则运能的范畴，这是生产管理最本质的改变，是我们真正缺少的东西。
老苏反复看着沏茶模型的几个甘特图，一边想一边似乎在自言自语：理论上的时间最短，在企业里有实用性吗？
李子一口气往下说：这样的排产计算首先从排产效果上一定远远超过人工排产，沏茶模型里节省的3分钟、10分钟，到了实际生产中，积少成多，可以变为节省10天，30天。不需要增加人员和设备，仅仅是通过合理的排产，企业产能就可以大幅提高。从排产工作效率上也不可同日而语了，计算机的速度和效率是手工计算的成千上万倍。而用这样的标准要求手工完成日常排产是不可想象的。
“假如生产过程发生了调整，比如烧水的时间延长到30分钟，或者沏茶的开工时间向后推迟1小时——很简单，把烧水工序的时间设置为30，再假设一道新的工序：‘延误’，时间为1小时，加在沏茶之前，再重新计算就行了。如果之前可以计算沏茶模型，改变条件之后一样能计算，这样就解决了计划的随时调整问题。”
“收集所有产能约束信息，再对每张订单计算出优化的、详细的生产作业计划。用这个计划回答和解决咱们之前提出的所有疑问。能干多少活、多长时间完工、有变化如何调整、物料怎么消耗。与MES也简单了，现场无论干什么之前都有计划数据，车间直接调用计划即可。与ERP的连接也很明确，因为物料消耗和产出的时间都是确定的，不像以前说不清楚。接受生产数据、处理订单计算排产结果、指导生产和ERP——这就是我给未来计算机生产管理系统的定位。”李子描述未来的系统看起来有点兴奋。
老苏问：那么有没有软件能完成这样的排产计算？
李子干咳了一下，脸色略显尴尬的说：这个现在还没有找到，但是我在研究相关的算法。我问了一个正在读博士的同学，它属于边缘学科，很前沿，需要用到图论和数论的最新研究结果。它的计算复杂性随着工序数量的增加以指数方式上升，咱们厂的工序数量较多，特别是约束条件很复杂，现在也远远没有把所有约束搞清楚。约束跟优化结合起来问题更加复杂，一旦这些细节技术问题解决不好就无法实用起来。
老苏说，凭咱们的这点实力能解决这样的问题吗？
李子说：其实不需要咱们解决技术问题，咱们只要有明确的需求和想法。现在是在框架设计和设想的阶段，不怕做不到就怕想不到。有实力的软件公司有定制开发的能力，我再联系一下。退一万步，如果最终真的没有人能做到，咱们也知道生产管理系统为什么上不去，卡在哪里，是卡在技术上还是管理上。
老苏肯定说：没错，越复杂越难的才有可能是有价值的东西，咱们干的事才有意义。
老苏再问：“除了时间的优化以外，其他的优化方案在哪里？比如成本最低、换模时间最短和质量最好、加班最少效率最高这些。”
李子解释说其他的优化理论还在研究中，自己的大学同学也有在院所专门做这方面研究的，准备咨询一下。但是从直觉上，时间最短是真正的优化，合理的时间安排是一切其他优化的前提。
老苏之前的经验只是一次又一次否定不成熟的方案，但是从来没有真正研究过可能的方案是什么。听了李子的理论忍不住的点头，说：“听起来是可行的，能把先进的东西用上了。关键是原理和解决方法很明确，验证很简单，拿个模型问题算一下就知道了。现在咱们也不是要解决所有问题，只要提升效果明显。这个事情你一定要加紧继续做下去。老苏最后提醒，技术与人之间的连接关系很重要，排产技术在生产管理上怎么用起来你也要考虑。生产部、五车间、一车间是关键用户，这几个关必须过。”
老苏的肯定让李子很兴奋，说：没问题，我马上联系，然后再去生产部和车间调研一下。
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