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李子想：BOM没用了，产能参数也没用了，现在是无处可逃！李子的感受就是这样的。那么只有直接面对了。可是直接面对的到底是什么？是生产现场可能遇到的所有细节？还是所有可能出现的情况？如果某个班组长发现有一道工序的前工序没有完成无法开工，难道让计算机来来告诉他怎么办？如果明天有好几件工作但是只能干其中一件，也让计算机来做判断该干哪一件吗？如果领导临时插入一张‘本周内完成10个A零件’的生产订单，是否应该立即开始生产，还是等2天以后，等3天以后，这也让计算机来回答吗？计算机系统的工作能力一定有一个上限，能回答一切的系统不存在。如果不是让计算机回答一切，那么一定是人和计算机分工协作，各自只干份内的事！
所以现在真正的问题是：在整个生产管理过程中，计算机应该在什么时候出现，在什么地方出现，详细到什么程度？解决什么样的问题，扮演什么样的角色？这是当前摆在李子面前的一个题目。李子需要更多的线索带领他继续深入下去。
正在李子陷于各种思路一时没有头绪的时候，老苏把李子叫了过去。
跟李子一样，老苏也是干ERP出身，在一家老牌ERP公司里干过程序员、项目经理、销售经理，一直坐到地区经理的位置。老苏对软件构架和企业管理都有很深的认识，恒星的整个信息化从网络布局到OA到ERP到PDM系统都是老苏10年以来努力奋斗出来的结果。恒星建立信息化基础以后，管理更加顺畅，解决了很多难点问题，保证了企业最近几年的快速发展。现在的恒星公司每个人每天用的管理软件里都凝结了老苏的心血。
老苏在技术方面能力极强，对下属也很关照，让信息部上下对他都很信服。因此恒星公司的领导换过几拨，但是老苏的位置很稳固。但这并不意味着老苏没有烦恼的事情。公司的发展似乎遇到了瓶颈，用徐总的话说：“稍一用劲问题就是一大堆，再不苦练内功都不敢再干事了”。每当说到这儿的时候，各位副总和部门领导都沉默不语。老苏也难免心想：难道瓶颈就在计算机系统上？还是在管理上？还是在人的思想上？恒星搞过全厂洗脑运动，搞过大量的培训，但是丝毫不解决问题，只留下厂里到处可见的标语口号。问题到底出在哪里？徐总曾私下和老苏谈起这件事，徐总说厂子里每个人都在思考，但是多数人的出发点只是自己的利益，能从企业大局角度出发的少之又少。“心累呀！”——徐总也只在私下才有这样的抱怨。
困扰老苏的还有新ERP项目的实施很不顺利，最近好几次受到公司不同部门的诟病，老苏颇有点焦头烂额的感觉。
在各种杂事中，掌握下属的工作进展也是老苏的本职工作，老苏不仅要确认李子没有误入歧途，而且还有更重要的事情要谈。
李子一上来把最近几天的工作内容和初步的想法和盘托出，特别强调了初步的设想是利用计算机把每个生产的细节管理起来，避免简单的参数运算，还有生产管理系统的最终定位问题。老苏听了不断点头。最后才总结说：“其实我和徐总、陈总对生产管理有初步的想法和方案，但是对细节还有最终定位也不是很清楚。所以，厂里让你来干这个事情不是要你按照领导的意见执行，而是让你独立去研究，就是要看是不是得到相同的结论。结论一致了，理论和方法都是正确的，公司才可能踏实的正式干这个事情。”李子点头。老苏犹豫了一下，说‘你知道公司为什么这么谨慎吗？’
李子又愣了一下，记得上次老苏很神秘的提过这个事情，李子犹豫着说：因为有人反对。老苏点了点头，说：没错，那你知道为什么所有的部门搞ERP都很顺利但是唯独生产上一套系统很困难吗？李子摇了摇头说不知道。老苏说：这个也做为你研究的一个方向，好在你是干ERP的，对ERP实施很有经验，就当把ERP实施延伸到生产，对比一下其中的差异。
李子说：我下一步的重点就是生产现场调查。要把所有的生产现场管理因素都整理出来。
老苏立即说：你想整理所有现场因素是不可能的，你就是在现场干过多少年也不见得能接触到很多细节。一定要抓重点，非重点的部分你不要去管。
李子问：那么什么是重点什么是非重点呢？
老苏反问：你知道徐总一直强调的咱们厂生产管理问题是什么？
李子想了想，说：搞不清楚自己能干多少活，吃几碗干饭。
老苏一拍桌子说：对了！重点就在这。你说说你上次方案里的那些参数都是什么？
李子一时搞不明白老苏的意思，说那些就是产能参数呀。
老苏说：什么叫产能参数，就是跟产能有关系的参数。加工精度0.25，图纸编号：T203，这些细节你为什么不设计进去？因为它跟产能无关，也就是跟徐总说的‘咱们厂能干多少活’无关，也就与你无关。跟产能相关的那些因素才是关键点，你去生产现场只要抓住关键的产能因素，别的不用管，要不然累死你也干不出东西来。
李子想了想，对什么是产能因素还是没搞太明白，但是‘无关的数据可以放弃’这个意思是知道了。
老苏又问：徐总老说‘不知道自己能干多少活，吃几碗干饭’但是你想没想过这不对呀，等活干完了，拿到生产报表和统计数据不就都知道了吗？为什么总说不知道？
李子真的被问住了，这么简单而又深刻的问题自己竟然一直都没想过。
老苏看他没反应继续说：在生产能力方面，事后再知道都晚了，关键是事先要知道。对产能事先要预判，要用预判的产能去指导生产。这个问题你去想一想。
老苏是在提示自己，李子突然明白了什么，说：从生产的历史数据出发去判断未来的生产能力，这对一些简单平稳型的生产企业是可以的，就像李子上次设计的方法，用数量除以速度就可以直接得到时间。但咱们是多品种小批量按订单生产，工艺复杂，由于有太多的细节和复杂因素，上一次的生产经验已经成为过去，下一次生产总是处在一种与上次不同的、全新的生产状态，因此用历史数据无法直接推算以后的产能，每次必须计算当前的生产因素的每个细节。这注定是一个很难的计算过程，之前的方法不行就是因为都太简单化了。
老苏说：没错！现在的关键是这个未来预计产能不能用历史数据去推算，简单的计算结果人家不认，必须真刀真枪解决当前的问题。现在你认为计算机能做好，这个就是你要研究的题目了。另一个你想过没有，假设你的理想的设计方案真的实现以后生产管理上会是什么样？就等于给车间做每件事情的每个细节加上了明确的要求和限制，特别是时间限制。而现在的车间干什么，怎么干，什么时候干几乎是没有人限制他的。
老苏说到这就停住了，李子知道老苏是在说为什么有人反对，在提醒他注意。李子的心里很越来越清楚，自己闯入了别人的传统领地，要在敌占区立住脚跟不是一件很轻易的事。
老苏继续说：还有一个事，是2年多以前上MES项目的事情，MES就是生产记录和执行系统。很简单，就是把原来生产现场的纸上记录改成计算机做记录，但是设计了半天方案最终还是放弃了。生产部提出的反对理由就是MES没有指导性，如果不能在事先指导生产，事后再做多少记录对恒星也就没有什么意义了。现在你对这个MES的可行性也重新研究一下。
李子听说过MES但是对此没有任何准备，一时说不出什么。
老苏还没有完，继续说：现在的ERP方案还是有问题，主要是生产管理部分跟其他模块的连接不紧密，生产部要求修改方案，还有原料、中间品物料积压太严重，还有刀具模具工装领用方面一直没有管起来，一车间、五车间和生产部的反应很大，具体的你再沟通一下。你的生产管理方案必须和ERP方案集成为一个整体。
李子拿出用一个本子把要点一一记下来。
老苏最后说：现在的工作很紧，你要加快进度。以后与计算机管理系统相关的生产管理会议你都可以参加，各车间分厂要多去，你要找各部门领导跟我说一下我来安排。我觉得你还是要多了解现场的情况，不能闭门造车。
回到信息部项目组办公室，李子感觉有点郁闷，每当减少几个疑问，就会增加更多的其他疑问，所以到现在问题似乎越积越多。但是李子也明确了一些很重要的东西，李子在纸上列了一个表：
1）
必须考虑每个与产能相关的生产细节，而不是用抽象的参数做计算。
2）
生产之前要对产能做预判，而不是事后做产能统计。
3）
要实现比人更优化的计算。
4）
要与MES和ERP相结合。
现在李子随自己所做事情的定位已经很明确：所谓产能预判，就是生产计划，李子就是在设计一套生产计划系统。好吧，老苏既然说了一车间和五车间，李子决定先去一趟一车间调度室，具体了解车间的实际需求细节，这是最迫切的工作了吧。说干就干，李子立即给一车间调度室的赵工打电话约时间，准备下午就过去。
但是过去之前李子还是有一个疑问绕在心头挥之不去。中午抽烟的时候，李子问小江同志：你说为什么给车间上生产管理系统有很多人反对？
小江同志说：好比说吧，车间就是一群木匠，你就是一个设计师。你设计了一个新式木枷，你要说服这群木匠照图把这个木枷给做出来，还告诉他们说做出来以后就是给你们戴的，做不出来就戴不成了。你知道为什么有人反对了吧。
李子第一次听人这么说，笑了，再问：可他们为什么又哭着喊着要咱们的新系统解决他们的一大堆问题？
小江同志反应很快说：这群木匠干累了，要求你给设计一个躺椅，躺上去很舒服，当然要着急了。
李子问：那ERP算什么，木枷还是躺椅？
小江同志开始搞笑了，说：ERP就是带着木枷的一张躺椅，把你舒舒服服的锁起来。
李子想了想说：你说的不对，如果车间是一群木匠，我为什么要把他们枷起来？我是要他们干活更快。我设计的是墨斗、凿子，是他们干活用的工具，如果你做不好人家就不喜欢用而已。
这时候上班时间到了，小江同志掐灭了烟和李子一起往回走，一边说：“是木枷还是躺椅还是墨斗，要人家说了算，你设计了一个木枷，但是图纸标题写上‘躺椅设计方案’，这能管用？”李子听了若有所悟。
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