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在一车间忙忙碌碌的生产调度室里李子耐心的坐在一张会议桌后面等着赵工，其实李子一点也不着急，看看他们在忙什么也是一种工作。
恒星几年前改制后原来的一车间改称数控分厂，也叫一分厂，其生产规模轻松超过一般的小企业，原来的刘主任也改称刘厂长。但是恒星内部还是习惯性的都叫一车间。一车间的工艺室与调度室合在一个大办公室里，就在厂长办公室旁边。门外的走廊上有大幅玻璃窗可从二楼俯视整个生产车间。
李子坐在调度室大办公室里细心观察正在忙碌的人们，从一个电脑屏幕上李子看到熟悉的EXCELL界面，电脑前的工艺员似乎在忙着录入什么。李子还看到PDM的操作界面，还有复杂的设计图纸，这里没有ERP，在恒星厂干了一年多ERP的李子几乎没有来过这里，对他来说车间似乎是另一个世界。
赵工是调度室的核心人物，原来是工程师出身，40多岁，算是一车间乃至整个恒星公司的元老，资历远比徐总陈总更老，头衔是调度室主任，但是恒星上下都习惯称为赵工。此刻赵工正在专心致志的打电话，不时歪头用肩膀夹着电话在某个工人进屋递过来的单据上签字。电话还没放下，一个穿着深灰色工装的段长拿着一个什么零件和一摞单据走进来，坐在旁边的椅子上等着。段长穿的工装样式和颜色都和工人有不同，李子是从沈工那里知道的。
赵工打完了电话，拿起零件，和段长两个人讨论起这个零件是不是该返回给32厂，李子大致听懂是因为这边已经加工了2道工序才发现有前车间的加工精度有问题。赵工翻看一摞单据，最后在一张单子上签字，决定送回给32厂，同时在电脑里查了一阵，说让下午的焊接先停一下，把9825307单子拿出来先做，明天的活从38厂的单子开始。例子在一边看了，若有所思。
终于轮到李子了，赵工很客气请李子坐下，说抱歉阿让你久等了这边就是这么忙没办法。李子之前与赵工也打过几次交道，算是脸熟，连说没关系给你添麻烦了。
很快进入正题，李子强调来调查生产需求，先试探的问：日常生产管理最重要的考虑因素是哪些？有没有统计和文档。
赵工说：杂事太多，哪个忘了都不行，随时盯着，反复调整。无论怎么干怎么调整，起码要完成任务。急的活就先干，缓的活可以拖一下。无论先后就是不能让他们停下来，可有的时候停下来也没办法。前面工序到了时候没完工，就是交不过来，或者库里没有料了，你就得等着。有时候紧急插单，全都停下来干新活，一停下来有的就给忘了，能放好长时间。还有的工序咱们干不了要外协，拿出去，这一等可就没谱了。还有设备坏了，维修，也没办法只好等着。有时候全在那等着没活干，有时候全赶一块了加班加点也不行。所有事全有记录，就是太乱太分散，机器里、单子上、台帐里都有，不太好找。
李子有种似曾相识的感觉，想到这和小江同志描述的很像。李子知道赵工所说的绝对真实，但就是没有一点头绪。自己问的很虚，人家回答的当然也很虚，如果这么问下去一天也问不出什么东西。李子正想着，赵工的手机又响了，赵工说抱歉就开始接电话，李子刚好有时间整理一下思路。李子想起老苏的提醒，产能计划是关键，不妨就从这里开始。
等赵工接完电话，李子整理好思路继续问：就比如咱们车间明天的活儿怎么安排，安排多少，对这个考虑的因素主要是什么？
果然赵工的回答开始很具体：一个要看上面下来的订单，都该干什么，交期是什么时间，哪些更急，急的先安排，还有干到一半停了很久的先安排；一个是看这边什么设备和班组在那闲着，闲着的要让他们干起来。还有要看前面车间，主要32车间、38车间他们，什么时候过得来，过不来的你提前安排也没用，还是一个等。还要看库里有没有你要的东西，库里没有料，或者料不够用，你急着忙着开工到半截也得停下来，停工待料，刚才几个班组长在那堵着我问库里有多少料呢。还有刀具模具，全厂数量是有限的，提前去取，一般没事，一个想不到，被占用了，还是开不了工。还有有的时候要求的设备被占用了，只要工艺允许，可以换一种加工方法，就可以用上闲着的设备了。还有白班夜班的安排问题。还有只安排一道关键工序不行，一连串十几道其他工序都得提前考虑和安排。这些也就是个大概吧，考虑的时候少了哪一个都不行，完全靠经验了。
李子试图从这么多信息中找出一个脉络，仔细想了想，这个脉络无疑就是老苏重点提醒的‘产能因素’，正是这些因素综合在一起决定了恒星的产量，也就是决定了徐总所说的‘能干多少活’。这些因素肯定也是车间排产的关键要点。
李子的思路变得清晰，继续问：前后顺序、设备占用，还有停工待料，这些因素在排产的时候会不会忘了，比如排完才发现设备被占了，物料还没到之类。哪些比较容易漏掉？
赵工笑了，说：咱们的生产过程太复杂，这么多事儿，无论谁排都难免会忘点什么，只能凭经验先排着，在关键要点上不能漏，不行了到时候还可以再调整。比较容易漏掉的比如工装，模具刀具这些，大多数时候都不会缺，可有时候你想不到的刚好赶上了就是缺这把刀开不了工。咱们现在就缺少这方面的管理，连个记录都没有。还有就是一个完整的工艺流程涉及到几个车间，前面车间的生产他们说不准，外协件也是，你不能老盯着他们的进度。可他们晚了你也跟着晚。还有工人们的情绪你也要考虑到了，太忙了太闲了都不行，好活儿和不好的活儿你分配的要公平合理。
赵工想到哪说到哪，李子一一记下来，其中的条理要自己再去做分析了。
李子问：那么你们每天安排以后的生产计划到多久，一天还是一周？精确到什么程度。
赵工说：一般很精确的作业计划排到第二天就不错了，批量大的时候最多往后排2-3天。粗的计划排到一周左右。最多告诉现场明天干什么就行了，几点到几点干什么还没那么准。就是今天的计划也说不准，老是插单，临时变化又太多，一个计划很快就作废了，所以周计划、月计划什么的都在做，但是都没什么用。
李子问：生产部不是有长期计划吗？
赵工说：那只是算出来的虚数，他们不掌握现场的情况怎么做计划？最后统计的时候用一下吧，跟我们生产现场没什么关系。
李子问：如果生产部下的订单完不成怎么办。
赵工说：我们凭经验算一下，首先要有足够的产能咱们才能接单，不行就跟他们协商。还要看实际情况，很多事情不是我们也不是生产部能控制的。有时候生产部自己就要求什么订单暂停执行，先干别的，时间上要求了这个那个就不行了。还有前面车间或者采购被延迟了，原料过不来怎么开工；还有外协时间总是不准。总之事情很多，你要求我们按时完成，得有相应的条件，条件不具备没法强制我们完成任务。
李子再问：实际生产的负荷怎么样？万一一天的活2小时就干完了呢？
赵工说：关键设备上一般是满负荷的，其他设备就很难做到。一般现场干完了派给他的活，要是有别的活过来了他们自己就开始干，不用非得提前安排。要是没活就只能歇着了。
李子开始刨根问底：要是一天安排的活只要2小时干完了他们就休息了，有其他的活他也不干怎么办？
赵工笑了笑没说话，好像李子在讲一个笑话。
李子也尴尬的笑了笑，一时不明白赵工什么意思。只好再问别的问题：很有经验的人安排的好，和没有经验的人安排的不好，最大的差别在什么地方？
赵工说：产量差远了！没经验的新手一般也能排，就是我们常说‘排的不顺’，活儿都堆在一块儿了，忙的时候加班加点也不行，闲的时候没事干，几个工位互相卡着，那产量就直线下降，头头们肯定不干。上半年我请了一周假，这一周的活排的不合理，当月的任务就没完成。你去车间从外表看设备和人员停下来休息，那不是不想干活，是没办法在那等着呢，排的越不好等的时间越长。新人进厂没有4到5年以上的经验干不了这个活，1、2年的都是新手。
李子突然想起徐总在会上说自己是新人，大概是从这个角度说的。李子继续问：合理排产提高产量的方法具体是在什么地方？
赵工说：一个是工序时间和顺序的选择要合理，比如今天下午这段时间刚好对应的人员机器工装都在那闲着，就赶紧先干这个活，其他的往后推点；有时候干一个活几个设备都可以用，但是选择这个设备就不影响其他工序；有时候这道工序早点干好让后面的瓶颈工序也能早点开工，其他产能有富余的工序可以晚一点。还有的时候，干一个活有好几个工艺都可以，因为咱们新的旧的设备都有，不同设备对应的工艺路线也不同，要选择一个最合适的，就可以加快完成…….
李子忙着在本上记录，都是自己很不熟悉的事情让李子感觉头都大了。最后问：你们每天排产结果会往上报吗？
赵工很吃惊的问：上报给谁？
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