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李子的第一个工作是要把几年前ERP生产解决方案为什么失败搞清楚，绝不能再走原来的路。首先必须搞清楚新的生产管理系统到底要解决什么问题，李子直到现在对自己的工作目标都很模糊。但是无论最后要解决什么问题，李子凭直觉认为‘四则运算’为何不能解决问题这才是关键。当然李子可以直接去找参与和反对当年ERP生产方案的各分厂领导，但是有过教训的李子决定在此前先把一些东西搞清楚。
李子在纸上写下一个最简单的产能计算公式：
产量/生产时间=生产速度
生产速度*生产时间=产量
恒星公司的每个产品每道工序都有标准生产工艺，包括设备、人员、SOB标准操作流程、标准工时、技术参数等等，这方面的资料是很全的。如果某工序单台标准工时为2小时，生产速度就是1/2（台/小时）。如果根据工作日历，这台设备本月有200小时生产时间，那么一定可以完成200*(1/2)=100件产量。如果需要生产200件，则需要200/(1/2)=400小时。这些就是回答徐总所说的‘自己能干多少活’的最简单的结论。当然实际需求必须更加复杂，复杂在何处？老苏在谈话中给了李子一个提示，就是和BOM想结合。李子对BOM是再熟悉不过了。李子画了一张BOM图，再把产能数据加到每个物料头上。李子发现还可以把传统的BOM结构图变成甘特图方式，在下面画上时间坐标来表达占用时间，这样结构更加合理，而且更加形象。李子又在下面画了一张BOM-甘特图：
李子又想到，所有产能数值都不是孤立的，都是必须紧密连接在一起的，利用BOM-甘特结构图就可以实现全部产能的连接，只要给出一个最终需求，就可以顺藤摸瓜得出整个企业生产过程的相关产能数据，而且涉及到不同的车间和分厂，这样整个企业的生产能力计算可以更加细化。
通过BOM还可以得到的是类似这样的表格。
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物料
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数量
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占用机床（小时）
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占用铣床（小时）
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占用磨床（小时）
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M1
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3
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1
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2
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4
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M2
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2
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2
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3
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5
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M3
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1
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1.5
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1.5
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2
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BOM起到把所有相关的东西串在一起的作用。然后这种方法可以更加细致化，加入更多的计算公式，这也就是当时的ERP设计的核心思想了。李子立即意识到问题：这种方法的本质仍是加减乘除，难道实际生产不需要这样的运算吗？生产车间对此会有什么想法？
‘小江同志’是李子在项目组的最铁的同事了，极善言谈，不仅因为在抽烟圈子，在性格上也和李子很合得来。在项目组以至整个信息部无论聊什么话题只要小江同志在都会成为主角，喝酒的时候更是活跃分子，被戏称为信息部‘主聊’。李子很看重他曾在车间干过，有过这方面的经验，李子决定解决疑问首先从他开始。
这天一上班李子搬了一把椅子坐到小江同志办公桌前，郑重其事展开画好的表格和BOM图开始询问了。
‘你这算的也太简单了！都是人家早玩剩下的了”，小江同志只远远的瞥了一眼李子的表格就下了一个结论。
‘为什么太简单？’李子问。
小江同志说：比如你想用一个产能数值填写到BOM图的M物料上，可是你知道吗这个物料的生产可能有十几道工序，涉及到十几个班组、几十个人、几十台不同设备、工装，它的开工还要受到前面3个中间品物料生产的限制，还有采购物料供应的限制，你想想该用多少个参数代表这些东西？而且你知道实际生产调度每天决定干什么活的时候怎吗考虑吗？
李子老实答：“不是按照上面下来的计划吗？”
小江同志说：“错！首先就是根本没有计划，有‘计划单’‘加工单’那也都是摆设。调度就看现场有多少活儿，一般都是一大堆积压的活儿等着你呢，有的件都压了一个月你不能再拖了就得先干完再说别的，不急的先放一边去；还有要看前面工序哪批活干完了送到这，前面的活干不完你一周前就都定了计划定了日子全备好了也开不了工；有时候还要看后面的工序有没有哪批活在那催着，比如5厂的组装段位催你明天有一个单件就等你他才能开工，你就得先干这个；还有领导着急的活、段长和主任指定的活，其他的活再急你也得放下先干这个；还有加工不光用机器设备，还有模具夹具之类的，得提前领出来，要被人占用了你也干不了活；还有原材料还要看库里有没有，如果没有还得提前跟库里预定领料时间甚至走采购流程。这些都是现场生产的决定因素，不考虑就开不了工。这才说了很少的几个，实际要考虑的事比这多得多，还有紧急插单，出废品、拆批、换单之类的没说呢。你的计算里什么都没有，光是这些理论产量和工时有什么用，算着玩玩还行，给上面写个报告出个报表啥的也没问题，交给现场人家看都不看。”
说实话李子没有听太明白。生产车间虽然距离李子的公司办公大楼只有一墙之隔，但是就象有一道黑幕在那里挡着，让墙这边表面上也在做生产管理的李子总感觉有点摸不着头脑，甚至是神秘莫测。小江同志只是简简单单的一通话就让李子有点发蒙，虽然李子早就有心里准备，而且对小江同志所说的也早就有耳闻。
李子想了想问：‘那车间一直都没有计划？生产部不是在算计划和产能数据吗？’
小江同志想都不想说：无论你生产部、信息部、销售部怎么算，对车间就是该完成的都完成了，完不成的一定有完不成的理由。
‘哦’，李子应了一声，但心里更加疑惑，问：那无论谁算的产能数据对车间就没用了？那头头们呢？不是看这些数据来决定生产计划吗？
“这个你不知道，陈总徐总他们刚来那会儿，头头们看了这些数一个个还大呼小叫的，说生产效率太低成本太高要限期解决什么的，还搞过什么平衡计分卡，大S小S的，ERP里也搞了半天。后来习惯了就好了，无论你再给他出什么数他也不再叫了。”
旁边座位的同事笑着提醒：“那是5S、6S，什么大S小S？”
李子想起徐总在会上说的话：‘生产管理不好是因为我们能力有限，不是算数没学好’。说的应该就是这个事。李子对此理解更深刻了——这样的产能计算给出的只是一个粗略的数值，而不是具体的工作安排。如果实际生产不满足这个数值，车间随便给出一个很具体的现场状况，比如前面工序晚了，物料没有到位，临时插单了等等，不理你的计算公式，各说各话，鸡同鸭讲，两边根本对不上号，所以产能计算的结果没有实际的约束力。统计分析的效果也很有限，就像徐总在会上说的：都不知道在干什么。领导看来对此是真的不满意甚至很有情绪。
李子很想从小江同志那再套出点东西，于是问：‘那你说ERP的进销存财务这些不都是这么算吗，运转的也挺好，怎么到了生产就失效了呢？’
小江同志开始侃侃而言：‘计算机企业管理真正起到作用是什么？一个是规范，你不能瞎录数据，瞎查数据，得按照我的格式我的顺序来；一个是传递，我这边录了，存起来，你那边就能看到，这就是计算机通讯。对进销存财务有这两个基本功就足够了，手工管理其实就是差在这上面。你说ERP里有什么地方需要计算的？统计分析、财务报表吗，你学数学的应该知道，就是加减乘除拿个计算器按按是一样的。生产就不行了，你必须要对每个细节做优化，拿出具体的东西来，跟现场状况能对的上，不能是一个数字。而且人想不到的你要能想得到，你的计算才有效，这不是简单四则运算能搞定的，要不然你根本用不起来。
李子突然感觉小江同志表面看起来总是嘻嘻哈哈的，但是想法还蛮深刻的。生产不仅需要计算，还需要优化，还要比人做的要好，这个道理李子自己还从没有考虑过。李子心想小江同志不愧是干过生产的。
小江同志似乎还没说过瘾，继续说：之前的ERP方案什么的为什么都不行，那时候H-ERP就想最后搞出一个有吸引力的产能参数系统，能绕开现场的各种复杂情况，又能让领导们能接受的那种，就定义了工作中心、BOM节点、人员、设备、负荷什么的很多参数，绕来绕去的计算，无论这些参数是不是合理，无论你怎么做加减乘除计算，都不可能真正解决生产管理问题，这是在咱们厂早证明了的。
李子发现小江同志越说越象徐总那天的发言，生产不是‘算数’、‘四则运算’之类的东西能解决的，不约而同的观点让李子深受启发。李子兴奋的重重拍了一下小江同志的肩，说：“深藏不露呀！小江同志果然是个好同志。”小江同志伸出手大叫：“好同志没用，咨询费，给钱给钱。”引得旁边坐位几个女同事跟着直笑，办公室里开始纷纷插话打趣。
但是李子的心情并不是真的这么轻松，甚至陷入焦虑。如果设置产能参数和绕开复杂情况的方法都是没用的，那么解决方法只能是放弃参数计算，直接面对和处理生产现场出现的每个细节和所有可能情况，而且要比人更优化，这也太难了！而这是一个从简单前提经过严格推理得到的结论，无论它看起来是多么的不合常理，它一定是正确的。李子那训练有素的数学头脑无奈得到了这样一个不幸的结果。
现在李子面临的生产管理需求不仅太难，而且远远超过信息部的职责和能力范围，别说信息部，生产部、工艺中心能把每个生产细节搞清楚吗？要在排产中体现这些细节，这已经很不合情理。对大多数人这个结论几乎等于否定，没必要再多想了，但是李子不会这么轻易做出结论——这也是徐总选择李子而不是其他人的原因。
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