二：习惯

新的一年从风平浪静开始。一切都像往常一样，徐总仍忙于每天不断的召开各种工作会议，并没有真的把每个人抓出来表态；各车间和分厂一边忙着生产和解决各种让人头疼的问题一边和上级和生产部扯皮；老苏忙于ERP的实施为二次开发的事不断往外跑；沈工和小江同志还有周工等信息部的同事每天忙着接电话和往返各业务部门的ERP实施现场。在这种忙碌和平静中只有李子不得不清闲下来，这让李子很难受。

李子回到原本负责的ERP主生产计划和MRP部分上。在排产系统转了一圈之后再回来，李子发现ERP的这部分功能实在太简单，实际只剩下查询BOM和传递数据、简单记录和打印报表的功能还能运转。ERP跟车间、甚至跟生产部的日常工作边都连不上，最多算是一种辅助性的物料计算工具。而车间和生产部习惯性的用自己的EXCELL方式计算MRP物料需求，自己估算交期、用库存量加订货点法做采购计划。延期、物料积压和停工待料各种弊端此起彼伏，但没有人为此着急上火，因为不断解决这些问题早已经是整个恒星厂习惯的日常工作。

任何新出现的东西人们都会仔细审视到纤毫毕现，再评头论足，但是对早已经存在的成为日常习惯的漏洞和问题却视而不见——李子偶尔会抱怨但是不得不面对这个现实。

老苏觉察到李子的情绪不高，一天中午吃饭的时候和李子坐到一桌，悄悄透露给李子一些最新消息。原来汤普森供应商评审事情后，冯厂长提交给徐总的一份报告说的是如何改进生产管理，当然不是用计算机排产的方式，是以当前的手工管控方式如何加强管理和如何解决各种问题。冯厂长的意思是自动排产完全不现实，当前的手工方式非常好只要用一些强化手段一样可以达到计算机排产的那些效果，还更现实可行。不光是冯厂长，还有好几个车间主任和厂长在徐总面前都是这么主张的。但是，这些强化手段和新的管理效果是以前生产部跟车间反复推托扯皮谁也做不到的事，现在这些都变成现实可行的目标了。徐总说他等了很多年都等不到的结果现在终于有人说要做了，间接的是李子逼他们做到的，所以从这点上徐总对李子很满意。

李子一开始挺高兴，但是再想一想又觉得不对了，难道徐总只是拿自己这个棋子将军用，逼对方退后一步，而不是真的让自己干事情吗？李子的脸色变得很阴沉。

老苏很清楚李子的想法，说：徐总早就说过，恒星就像一个人站到悬崖边上睡着了，该用针扎他一下了。你将他一军就是给他扎了一针，这么多年谁能给他冯厂长来这么一下！谁能让他冯厂长让步加改口！这是前提，咱们有了这一步下一步才好走，也才有资格讨论下一步怎么走。他冯厂长说的那些所谓现实方法就真的现实吗？如果真能行，这么多年为什么早做不到？我觉得冯厂长说的好听可根本兑现不了，徐总也是在等着看热闹呢。厂里让你暂停，就是为了给他机会让他去充分表演——徐总在下一盘很大的棋。

李子手里拿着一个馒头忘了吃，若有所悟的盯着老苏的眼睛不断点头。

老苏继续说：咱们这么大的企业，真的要实施这样的计算机排产项目不可能说干就干，必须要有合适的气氛，时机，各种条件不成熟不能勉强上项目。等冯厂长的方法证明不行轮到咱们再上的时候就条件成熟，顺理成章了。到了那时候你再拿出过硬的东西来，你说是不是。

李子说：明白了！而且冯厂长他改进的做法是什么？怎么做的？这也是给咱们一个绝好的提示。实际上咱们对这个系统的设计和想法到现在也不成熟，很多细节都没考虑到，真要上项目还真是太仓促，的确是条件不成熟。现在让冯厂长把改进方向和细节给咱们一一指出来，还试着运转一遍作为演示，咱们只要一边看着再全部吸收，到了最后就拿出来就是一个很完善的系统。

老苏用手指一敲桌面，说：没错，就是这个意思，所以让他们先来！

吃完饭离开的时候老苏又叮嘱李子：“你李子必要的时候刺他们一下没问题，但是不要把关系搞到太僵，以后还是要打交道。徐总就是担心这个，所以让你暂停一下也有这个意思。”李子连忙点头称是，说我保证绝对搞好关系。老苏半开玩笑的说：李子你是认错态度一向很好，可从来不思悔改。

这次午餐之后李子的心情很复杂。李子现实的地位只相当于一个替补方案，计算机排产的前途取决于冯厂长的工作结果，别人是先手，是主动，李子无奈的处在被动的位置上。

李子又想到，按照自己的理论，计算机能做到优化功能和动态连锁计算是人不可能做到的，不象四则运算一样人只要下功夫就可以搞定，这样的缺陷从理论上是不可能弥补的——所以，冯厂长注定要失败！但真的是如此吗？李子对此并没有多少信心。生产管理有太多的细节和现实问题，冯厂长手里的资源、信息、经验、人脉太多太丰富，就像唐军说的，人家只需要把自己玩的转的东西拿来玩，让你玩不转不就完了？李子再进一步的想，会不会恒星厂真的只需要在生产管理上做一些改进，而不是理念全面升级？冯厂长以前可能没有用心思去完善一些东西，以后人家只要在细节上加一把劲，管理力度上再严格一些，改进和升级的程度足以把计算机排产系统毙掉？徐总是不是也在利用李子逼冯厂长拿出动真格的东西来？你李子要玩真的了，人家也就玩真的了！冯厂长和徐总最终妥协到一个双方都接受的中间态。但是，再回头一想，这个‘中间态’理论上只是以四则运算为基础的改进，这种方式不可能解决恒星厂的问题这已经是共识……

李子思来想去但是没有任何结果，好在冯厂长最终会给出一个答案，李子现在只能耐心等待。

李子终于又想起自己开发排产软件的事情，既然到时候必须能拿出过硬的东西来，最过硬的莫过于一套能运转的排产软件的演示系统，自己掌握的这么多生产管理东西何不应用一下。

李子在SQLSERVER上先设计了一套数据库表。李子想，既然要把所有产能相关的东西存入计算机，目标是排产，主要数据内容是生产工艺，就叫‘排产用工艺数据模板’，或者简单点就叫‘工艺模型’。工艺模型的组成主要是；工序表、工序-设备表、工序物料表，工序-逻辑关系表，保存了工序的时间、设备、物料、逻辑关系和其他属性等信息。

此外把工艺模板变成计划之后，还要有一套计划数据表。分别保存工序计划、设备计划、物料计划等。再加上一些辅助表格，李子发现建立一套完整的排产系统数据结构非常简单。关键在于其中的算法，怎么把标准的工艺数据转化为实用的计划数据，需要大量复杂的互相不关联的判断和计算，这个难度实在很大。但是李子想自己用不着这么麻烦，先拿出一个能模拟演示的东西，只要有个操作界面就可以了。

李子用自己常用的VB为工具设计了一个操作界面，也非常简单，如下。

左边是选择和显示工艺数据，只需要在这里选择工艺模型。在右边填写计划号、时间、数量、优先级，然后点‘确定’按钮即可。根据决策支持理论，还可以选择取消本次排产计算。

李子再仔细想了想排产过程，一个订单里面已经包含了工艺模型、计划号、时间、数量等信息，所以针对订单的操作界面更加简单。只是计算完成后的查询分析过程比较复杂，是一个‘计算-分析-决定取舍’的反馈过程。李子于是画出了第二个操作界面。

也就是下达生产计划非常轻松，只要点击‘确定’按钮，然后就是观察和分析，最后做决定保存还是取消。订单是ERP已经有了的，而工艺数据假设也可以从PDM、ERP得到，那么实施这个系统应该非常简单。当然有了这么多经历以后李子非常清楚实际实施起来远远没有表面上看到的那么简单。

李子做好了演示界面之后又开发了把生产计划显示成甘特图的功能，虽然看起来很粗糙，但是可以看到初步的生产系统的工作模式。

一天老苏主持一次关于ERP进销存模块实施问题的讨论会，除了信息部的人员之外主要是采购、销售和市场、仓库等部门的人，ERP实施到了关键时刻，在一些业务问题上讨论得很热烈。李子参加了会议但是认为和自己关系不大因此也没想发言。但是说着说着很快出现了与生产相关的问题。销售和市场部抱怨说恒星厂的产能不明确，产量不稳定，客户的要求稍微高一点就无法满足；甚至正常的单子都保证不了交期。而生产部从来都是我行我素根本不支持销售部的工作。采购和库存部门抱怨原材料的供应时间不好控制，一会买多了或买早了就库存量过高，一会买少了或买晚了就停工待料。结论是一致的：生产上恒星根本没有一个详细的计划，如果这个问题不解决订单和库存问题都解决不了。说到这里众人的注意力集中到了一直不说话的李子身上，市场部负责大区域销售的常经理原本跟李子很熟，就直接问李子：李子你说说咱们厂的自动排产系统怎么样了？

李子说：厂里本来就没有要上这样一个系统，只是让我做一个调研。

老苏说：没关系，大家了解一下，李子说说你现在调研到什么进度了。

李子一想，不妨借这个机会听听大家的想法，于是打开了自己开发的操作界面，简单说了说排产的基本原理和操作过程，还看了看甘特图。最后强调：这只是初步的操作界面演示，关键核心功能和查询统计分析功能还无法演示。

没想到大家反应很强烈，都认为ERP里就应该有这个，早就该上了。李子说车间是最终用户，他们要提供数据还要日常使用，所以最终取决于车间想不想上，但是目前车间有自己的说法。

老苏补充说：太细的计划车间主要担心准确程度问题。

常经理问：我看到你的计划是精确到分钟，但是如果我不看几点几分，也不看天，只看这个月能生产多少订单，你说能到多大的精确度。

李子想了想说：这的确是一个好问题，假设工艺数据不准，而且车间出现状况而延误，这是最常见的两种延误因素了吧。但工艺数据不准最过分也就是以小时计，还不至于超过天；车间延误最多也是以天计，也还不至于超过周，所以如果以月来衡量产能计算结果，能保证9成以上的准确度吧。

常经理一拍大腿说：那不就行了！别说9成准，有8成准都足够了，现在生产部就连5成准都到不了。车间不是不想上吗，到时候你给我们装上，我自己算产能用。我算完了他们车间别跟我玩虚的，太过分了我就跟他们拍桌子。他们没这个习惯做这个事，你不去逼他，靠他自觉自愿的可能搞定这些吗？

采购和库存也纷纷附和，都称不用车间也能上，对恒星有用就行。

李子还算冷静，对这些言论没有太认真，只当笑话来听。但是从生产部以外获得的支持还是让李子很振奋。

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