十四： 直面

‘真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血，这是怎样的哀痛者和幸福者…..’

李子不经意间总想起鲁迅的这段名言，似乎很对李子的心情。李子要直面的并非是鲜血和人生，而是五车间的冯厂长。

李子似乎一直都在紧锣密鼓为五车间的调研而准备着。这次调研行动的第一目标是要收集到更多的信息。冯厂长有很宝贵的经验和想法，但是李子知道无法轻易挖掘出来。还有李子要通过冯厂长的反应来实战检验自己的排产理论是不是能行的通。这是最最关键的一场战役，现在就要看李子的本事了。

在调研这件事上李子决定低调处理，不想兴师动众。在约好的时间，李子一个人只拿着一个本子，义无反顾的走进五车间的会议室。等了一会，冯厂长和姚主任进来，李子眼前一亮，却因为他们后面跟着的是刘永。

一见面冯厂长的开场白很奇特：欢迎李大组长。

李子笑了，还从没有人这么称呼自己，也半真半假的更正道：是小组长。

冯厂长问：你们排产项目组有多少人？

李子答：用到的时候信息部全都是，平时就我一个。

冯厂长似乎很惊讶，说：了解！了解！原来如此，挺好，挺好。一边又招呼旁边的刘永，快给客人倒水。刘永立即起身到饮水机拿纸杯倒了三杯茶水端给冯厂长姚主任和李子。李子点头称‘多谢’，刘永露出不易觉察的浅浅笑意。

冯厂长的口头语是：‘了解’，其实并不是表示赞同，李子忍不住的想，大概就跟乾隆皇帝在奏折上朱批的‘知道了’差不多的意思。

李子开宗明义，首先强调目的是了解生产管理方面的需求，还没有到下结论的阶段，只是了解情况。李子在刻意低调，但是冯厂长和姚主任对此心知肚明。

第一个问题与给刘永提出的一样，后来李子突然发现其实很适合给冯厂长提。李子的问题是：设想一个很完美的排产结果：包含每道工序的详细作业计划，精确到分钟，自动满足五车间所有的排产要求和条件，包括满足设备不冲突、人员的工作和休息时间、工序之间的逻辑关系、物料的供应等等产能约束条件，而且在时间上保证最短，设备利用率最高，等待时间最短，因此比人制定的计划更加优化。最后，假如冯厂长拿到了这样一个很理想的排产结果，但是对它有疑惑，怎么对它进行判断？

‘咱们车间不存在理想的排产！’冯厂长几乎脱口而出，连‘了解’都免了。

李子并不显得意外，问为什么。

冯厂长说：我计划定的这么细，可是别人能这么细的跟着你走吗？你让车间每道工序按分钟开工？他拉屎去了用5分钟，你的计划不允许？我让一车间6点10分把货给我送到地方他们就那么听话按时送到？我让采购部给我几点到他们就几点到，采购部是我管着的？我说这段时间我已经排好计划了，生产部就不给我插单加任务了？这都不可能！我要那么详细的计划干什么用？

如果在一周前，李子面对这一连串的质疑很可能已经哑口无言，但是此时的李子已经经历了太多的疑问和思考的过程，回答早已胸有成竹。

李子说：在计划里不妨给现场留下足够多的富裕时间，包括做好各种准备还有方便的时间。而且计划对生产现场只是一个指导性意见，现场有权临机安排，并不是完全按照计划去执行，只要求最后的完工时间满足计划要求。以后一车间和其他车间也会有精确的作业计划，到时候他们的计划会和五车间的计划完全配合一致。以后的采购一样也有更精确的采购计划，要满足咱们车间最严格的要求。如果生产部下达插单任务，会自动把你们当前的生产任务给一个合理的延迟时间，不会要求你们去做完不成的工作。最终只要完工时间这一个数值在开工前是合理的，比人手工算的好，这个计划就是有价值的计划。咱们车间不存在理想的现场计划，但是存在理想的产能计算结果。

冯厂长和姚主任一听心里都感觉到李子是做了充分的准备，此次是来者不善。冯厂长缓缓的点头说‘了解’，姚主任开口问：一车间也下达计划，可是他们怎么和我们保持一致？让我们听他们的还是他们听我们的？

李子起身拿油笔在会议室的画板上画了一张坐标图，横坐标标上时间，纵坐标是数量，在坐标图上画了一个点。说：看，这是今天库里一车间生产的‘II型底座’的当前库存量，一共3件。

“然后，咱们车间下达了一个生产任务，很精确的把‘底座焊接’工序排到后天早上9点半开工，这道工序需要‘II型底座’10件。因此，系统自动计算出结果：在后天上午9点半这个时间上缺少8件。这个信息会自动变成一个内部订单，发送给一车间，一车间按照这个精确的需求来排产，他的排产结果也要求精确的满足这个需求。

姚主任提问：如果这个时间他们满足不了怎么办？现在前面车间拖延我们是常态。

李子回答：如果他们制定出的计划数量小于8件，或者时间超过后天上午9点半，在这个时间点上的消耗就会大于供应，库存数量一定会出现负数。当他们制定完计划的同时，出现负数库存量这个事实会提醒所有人这个不满足的状况，咱们就有时间去解决它。

冯厂长问：出现负数库存怎么解决？

李子说：基本上就是两种解决方法。或者后面的生产向后推，或者前面的生产提前。

冯厂长刨根问底：那到底是我们往后推还是他们提前完成？

李子之前并没有深入想过这个问题，按照临时的思路说：这个就要看人和人之间协商和分析的结果了，看谁的生产计划更有道理。如果咱们的计划很重要，可以让前面想办法重新安排产能；如果前面的产能的确已经满了，只有咱们向后推迟了。

冯厂长继续追问：那要是谁都不让谁呢？

李子心里想：“怎么和我问徐总的一样？”

但是有了徐总之前的答复，李子已经比较有底气了，说：最终的解决方案还是要靠人，但是计算机把核心问题点揭示出来，把细节揭示出来，这样谁有道理就会比较清楚，人再做决定，不像以前说不清楚，这就是咱们上系统的目的。所以对领导来说这就是一个决策支持系统。

冯厂长再说‘了解’，姚主任也点头。

李子又补充：除了负数库存提示停工待料以外，如果库存数量过大，时间过长，就是出现积压，这也是一个大问题，对此咱们也可以提前发现。

顿了一下，姚主任又想起一个问题，说：可是，我们每次排产都要考虑设备的优化使用问题，比如干一个活有四台设备可以用，其中有一台被占用，有一台使用成本太高，有一台需要维修，所以应选择第四台，计算机能做这样的选择吗？

李子此前没有遇到这类问题，想了想说：计算机可以处理，只要基础数据中有每道工序到底有几台设备可以用、哪台设备更优化这样的信息。

三个人一起转向一直不说话的刘永，冯厂长抢先说：我们现在的工艺数据没有这么详细吧？

刘永说：目前只有极少数必须用4轴机床、5轴机床加工的工序会有这样的特别注解：要求四轴机床或者5轴机床。其他的设备虽然也存在这样的状况，但是没有这么详细的注解。在现场使用哪台设备都是工段长和班组长临时考虑和决定的。

李子说：如果没有这样的数据就有必要统计整理一下，一道工序到底有多少可用的设备属于重要基础数据。这次也是基础数据的一个完善过程。

冯厂长摇头，说：我们这里多品种小批量，一多半都是单件生产，每次新任务都会有新工艺，你让我每次统计多少数据？现在的工艺室都已经忙不过来了。是不是刘永？

刘永看了一眼李子，咳了一声，正要说话，李子抢先说：建立新的工艺模型还有统计基础数据需要一个完整的管理流程，不是一个部门、一个车间的工作。怎么建立这个工作流程还有建立管理机制也是调研的目标之一。咱们也可以对此提出需求。

冯厂长问：难道是要给我们加人吗？

李子有点为难的说：这个涉及到整个工作流程，最终还要公司领导决定，但是咱们有什么想法现在可以提。

冯厂长并不罢休，追问：咱们上系统不是为了提高工作效率吗？怎们反而凭空增加了很多工作量还要再加人？

冯厂长的追问反而激发了李子辩论的斗志和情绪，说：在排产上提高效率可以减人，在基础数据需要加人，最终要加人还是减人还不一定。但是无论人员加减，最终咱们的生产能力提高了，生产管理顺了，这些都是值得的。

冯厂长看到李子开始较真的态度但也无从反驳，一时无语。

姚主任插进来说：我们车间现在最头疼的事情是生产现场出现状况，比如加工时间延误了，加工数量不足，但是当时就是发现不了这个状况，直到一周后订单完不成了，一个环节一个环节往前找，很费劲才找到一周前就出问题了，可是时间都过去了再想补救已经晚了。我们希望能立即发现现场的问题，实现现场监控，对这个有没有解决方案？

李子头脑飞快转动，知道这是一个与MES生产执行有关的问题，老苏曾指示李子要往这方面研究，但是李子觉得MES很简单一直比较轻视所以没有去深想。今天突然遇到疑问，李子发现这方面的准备还是不足。李子只有一个临时的简单想法拿来应付，说话的口气也没有那么足了。李子说：只要现场有精确的生产记录，上MES系统，再与计划做一个对比，发现不同就是现场出了问题。

姚主任反应极快，说：我知道MES，你不是说计划只是指导性，现场不必完全按照计划可以随机应变吗？那现场记录与计划肯定不符，还怎么发现问题呢？

李子临时的想法经不起早有准备的疑问，李子心想是呀——如果计划只是指导性的，现场干的事情与计划就对不上了，如何判断延误？如何监控？又如何调整计划？计划系统难道与生产现场无关？李子一时语塞。

正当出现尴尬的冷场，刘永开口说：MES系统与排产系统在基础数据上就是不一样的，他们本身无法直接对比。

冯厂长、姚主任连同李子都不解，问：为什么？

刘永解释：MES的目的是做生产记录和现场管理，象工艺准备、参数记录、人员交接、质检签字等等，属于现场管理细节，与排产是无关的。而排产的关键是算产能，它用到的一些产能相关的数据现场也用不着，比如前后逻辑关系，比如哪些设备可以选哪些不能选。所以排产与MES用到不同的数据。

冯厂长和姚主任似乎被提醒了，同声附和说：是这么回事！

但刘永并没有说完，继续说：可是，无法对比并不是无法监控。真的要监控现场和发现出问题并不需要对每个点做对比，只要把一些关键点与计划做对比分析就可以判断是不是延误，现在手工也是这么管的，只查关键节点。而这些关键节点是排产系统和MES是共有的。比如中间品产出，现场必须记录并且计划中肯定有。要对比这个可能需要针对不同工艺的专门二次开发，要求软件的二次开发开发能力较强。

李子听的再次睁大了眼睛，自己从来没有想过原来排产与MES还有这样的关系。现在如何解决问题再次回到李子的轨道上。

李子立即积极响应：这个二次开发是没问题的，对不同生产工艺制定不同的监控和对比分析，就是一个查询统计过程，只要掌握数据结构，不用说软件公司，就是咱们信息部都可以完成。

见没有人说话，李子对刘永的话继续补充：详细作业计划对车间有2个较大的作用，第一个是最终完工时间，用来判断是否完成任务；另一个就是中间的关键节点时间，用于对生产过程进行监控。因此作业计划本身还是指导性的，监控也是‘节点监控’或者‘指导性监控’，还是可以解决现场出了状况一周后才发现的问题。

在场的人都知道刘永说的绝对正确。正在这时候姚主任接到一个电话，几个人就暂停下来。李子喝了一口茶水，看到对面的刘永，李子突然想起小江同志、沈工、老苏等，心想：这么一个大的生产管理系统，其实针对每一个问题都早就有人有正确的答案，自己并没有解决什么问题，只是把他们给整合在一起。

回到原来的题目上，冯厂长最后总结式的提问：你就说说这个系统对我们有什么好处吧。

李子对这个问题早有准备，说：首先一个好处，以前其他部门不配合咱们，咱们直到开工才发现。以后有了详细计划，如果其他部门不配合，咱们提前就可以发现，有时间提前解决。保证生产过程顺利进行。

冯厂长说：了解。

李子继续说：还有一个更重要的，尤其是对咱们车间。以后咱们要告诉生产部这个订单必须下周才能完成，本周完不成，只要拿出一个详细的作业计划，每个设备每个人和每道工序的安排都很清楚，生产部、销售还有厂办都没话可说了，这不等于车间说了算吗！谁要是反对说本周可以完成，你也拿出详细的东西来证明——可基础数据都是从咱们这出的对不对。这才是对咱们车间工作最大的支持！

坐在对面的刘永不易觉察的笑了一下。冯厂长说：了解！这个很好。

李子继续说：还有就是刚才说的监控，让计算机开着人就可以休息了，现场发生什么立即显示出来提醒你。

冯厂长说：了解！从理论上这个是好的。

姚主任问：但是你能证明计算机比人做的计划更好吗？你说的这些我们要看到东西吧？

李子说：现在是调研阶段，咱们的需求和理论都成熟了，就可以主动去选系统，让他们照咱们的思路来演示，走一下就可以看到东西了，好不好就很清楚，不是等别人来选咱们。

李子感觉自己是在传达徐总的话。

冯厂长最后又再说了好几个‘了解’，跟李子握手告别。

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