从5车间开会回来，李子感觉又上了一课。李子的办事方法也越来越有经验：与其在会议上被领导提异议，不如自己把所有可能的异议先提完了，自己先搞定它，这就是所谓的思辨吧。
李子此时思考的主题与刘永是一样的：如果上了排产系统结果会怎样？现在是检验李子对排产系统的认识水准的时候了。李子在思想中假设了这样一个管理场景：
五车间现在要承担的任务是沏茶模型。在生产之前，生产部已经掌握了沏茶生产任务每道工序的时间、设备、人员，逻辑关系——这些都不难掌握。生产部按照李子的新原理计算出了详细的作业计划，以25分钟最短最高效的方式生产，一周后开工。
然后呢，第一件重要事件发生了：该计划通过计算机网络被发布于全厂。当然冯厂长是第一个看到和关注了。整个五车间和冯厂长还是与以前以一样的抱怨：计划的时间不对，生火是15分钟不是10分钟，洗杯子用水盆少了一个设备，冲咖啡要用到咖啡壶少了个模具等等。所以你的完工时间不对，我们无法按时完成任务，必须延迟15分钟等等。但是，这次与往常大不一样了。虽然很详细但是它只是一个计划，还有一周时间才开工，现在整个恒星厂有充分的时间解决五车间提出的抱怨。
随后第二件重要事情发生了：生产部把五车间提供的抱怨信息，也就是新的产能约束条件一一加入到计算机系统。生产部再用新的产能约束条件重新进行排产计算和下达计划，这与之前正式下达计划的操作是一样的。
五车间如果不再提出异议，生产计划工作就已经结束。但是五车间现场工人还可能会说：我们一直都是用28分钟的生产方法，不知道怎么能在25分钟内完成。那么好，25分钟的解法已经公布，是不是有问题都在明面上非常清楚。如果25分钟方法没有问题，而且时间更短，无疑这才是最好的计划，生产现场就应该改进自己的生产方式。如果25分钟的解法不对，五车间也会很清楚地看到和指出问题点，现在仍有足够多的时间来再重复第二件重要事情——把问题点变成新的产能约束条件加入系统。
随后发生了第三件重大事件：插单。由于发现还有更重要的事情‘买报纸’与沏茶冲突，负责沏茶工序的张三被要求先买报纸，回来之后再沏茶。现在要插入一个新的买报纸计划，由于买报纸的重要程度‘优先级’高于沏茶，买报纸占据了沏茶的原定人员和时间。就必须重新做沏茶计划的排产。在新的排产中由于增加了新的约束条件沏茶工序会自动推迟到新的时间，得到被插单之后的沏茶计划。也就是说原生产任务取消，以新的任务代替原计划。
但是生产部有可能不希望因为买报纸而影响沏茶，那么生产部就有义务自己查看计划的每个细节，研究沏茶被推迟是不是可以接受。如果生产部不接受这个结果就应该取消插单。生产部无法要求车间做自己做不到的事，车间也无法对能力以内的生产计划推脱。
李子发现‘重要程度’或者‘优先级’是一个非常关键的数值。它对排产结果的影响极大。插单其实就是高优先级的计划与低优先级计划冲突，而导致低优先级计划被挤走。而当一道工序被插单推迟以后，计算并没有结束，它又会导致其他低优先级工序再被改变，其他工序会导致更低优先级工序改变，因此这是一个复杂的连锁反应。不难证明，新的排产方式其实全都是‘插单’方式，谁插在前面，谁推迟到后面只取决于优先级。
此前的三件大事是企业的生产计划阶段，之后就已经进入到生产执行阶段。
又假如进入到生产执行阶段后发生了第四件大事：五车间到了开工的时间由于自己迟到的原因而导致买茶叶晚了。这个李子之前已经想清楚了，存在一个计划调整的临界点，没有达到临界点，现场的工人可以加班加点用自己的方式把完工时间赶回来；一旦超过临界点无法追回完工时间，车间应上报计划的推迟时间。
总之，详细生产作业计划在管理模式上相当于上下级之间达成了协议和承诺。上级的承诺是不会要求现场完成超过能力的生产任务，下级的承诺是按照完工时间完成任务。
仔细推敲之后李子进一步确认自己的结论：在一个生产计划非常明确的生产管理系统中，类似五车间的生产计划会议是不会再有了。任何异议都会以更明确的和更高效的技术手段和数据方式提出。双方只需要探讨对某个问题的解决方案，而不必再争论问题本身。
新的排产系统可以解决争议，一个长期困扰恒星生产部和车间的生产管理问题被搞定了。不知道这算不算最近工作的最大的成果？
但是李子的想法还是过于乐观，这个结论仅仅几分钟之后就被推翻了。李子一有了新想法就很想和人沟通一下，这次李子想到的是刘永。
李子到五车间调度室门口的时候，刘永刚好从车间里回来，蓝色工装，穿着鞋套，戴着工作帽和一个大口罩。李子冲刘永点点头，只看到刘永露在口罩外面的眼睛弯弯的在向李子微笑。
从更衣室出来，刘永一边整头发一边把李子领进小会议室。两人很快谈到昨天一起参加的生产工作会。李子解释说：徐总原本让马部长和老苏去开会的，但是马部长在开别的会，老苏跟冯厂长一直不对付不愿意去就找个理由临时抓壮丁把我抓来了。
刘永问：你觉得会开的怎么样？
李子说：冯厂长就是乌龟大师，和姚主任这个浣熊‘师傅’一起带着一群功夫熊猫打跑了敢来捣乱的雪豹太郎徐总。刘永咯咯地笑。玩笑过后，李子抛出最终的结论：以后只要实施新的排产系统就不会再有这样的会议和这样的争论了。你认为如何？
刘永看起来经过深思熟虑，而且比李子更理性，说：如果排产结果与另一方的想法不同，如果这一方不轻易改变自己的想法，他可以想办法让软件得到跟他一样的结论。实际上这个很容易做到，控制了生产基础数据，也就控制了计算结果，让计算结果与自己的想法一致。
李子对此没有任何准备，惊问：基础数据难道不是标准的吗，能轻易改变吗？
刘永说：我就是搞工艺的，咱们生产基础数据本身不清晰是老毛病了，弹性很大的，不时的就有人按照自己的想法改一下。假如生产部认为一张订单能在一天内完成生产，只要把工序时间改一下加工顺序改一下就可以了。车间认为不可能一天完成，只要加上点准备时间、清理时间、设备维护时间就能让一天之内完不成。以前的争议是面对面争吵产能，以后变为谁都想把基础数据改成自己的数据。当然有的企业生产数据永远不会变，但咱们的不是。
生产基础数据竟然远远不是自己想象中的规范和标准！李子在震惊中发现自己此前所有推论的关键前提条件竟然都不对，刘永一语击中了问题的要点。
刘永继续问：你准备让谁提供排产的基础数据，生产部还是车间？我们工艺室肯定是搞不定全部工艺和产能细节的，很多数据是生产部和技术中心给的。工时我们也只是估算，上报到生产部工艺中心备案。到了车间执行起来变化会很大，很少有人去统计。
见李子一时没有反应，刘永的下一个问题再次击中了李子的要害：还有‘优先级’是哪个部门出的，这个‘优先级’稍微变一下排产结果就大不相同，几个部门都认为应按照自己的优先级怎么办？现在的插单问题就是这么产生的，生产部认为应该插在前面，车间认为放在后面，不就是优先级有争议吗？
新情况的突然出现让李子忘了自己原来是什么想法了，就顺着自己临时的思路说：应该成立新的部门，把几个工艺部门整合在一起，与生产部平行，由它决定工艺细节和订单优先级。
刘永很惊讶，问：这个你能做决定吗？恐怕徐总也做不了这样的决定吧？
李子心也是一惊：自己似乎是在设计一个生产管理系统，而不是本职的排产软件和技术构架，难道自己走火入魔了。一连串新的疑问不断冒出头来开始困扰李子。
李子一口气连续问：到底是先有排产软件的技术构架再决定了企业生产管理？还是先有企业生产管理再决定了排产软件的技术构架？或者说现在的管理制度为排产软件而改变？还是排产软件为管理制度而改变？先有鸡还是先有蛋？
刘永笑了，说：你的问题太深奥了。我只知道软件肯定要跟着咱们的需求而设计，而咱们的需求肯定不能让现场的人来提，他们的想法太简单没有你们的理念先进。你要先根据先进理念来设计咱们厂的需求，再根据需求来设计软件。
此时李子对刘永的敬佩之情已经远远超过了震惊，说：天哪，你才是我的领导，你应该来信息部，我以后就听你指挥了。
李永笑着说：算了吧，我没有这本事。我们冯厂长也肯定不干，你们老苏更不干了，这俩见面就打，这次总算有一件事情能达成一致了。
李子想:刘永说的是很对，但是真要自己来设计生产需求——谈何容易！李子想起一车间赵工说的：新来的人1、2年都是新手，没有4、5年干不了这活。最后李子又无奈的想到，自己的‘思辨术’的效果还是有局限，不如和真人辩一辩。
