生产管理初心三段论

生产管理的初心很简单，但是进入企业以后经历很复杂。为了简化可把它分成三个阶段，本文用三个小故事把它连接起来。

故事一：初心回归阶段

小李刚进厂就发现很多生产管理弊端，比如：很多问题总是找不到责任人、貌似一板一眼踏实认真其实不负责任、解决问题缺少主动性、拼命加班但意义不大、真正关键工作不作为或者不投入全力、忙闲不均赏罚不明导致很多人有抱怨、各车间和业务部门目标不统一、节点时间和交期延误成为常态......

小李在理论方面懂的很少，但是有自己独特的想法。小李认为只要给每件事、每个人提前下达足够详细和精确的工作计划，提前让每个人确认，事后就可以客观、精确评估每个人的工作效果，促使所有人为实现企业目标而努力。

老板让小李参加每周四下午的生产会议，有各车间主任、车间计划和调度、业务部门主管等参加，主要讨论下周的生产计划。为此小李提前用最笨的方法制定了下周全套EXCEL生产计划，通过每道工序的精确时间最后得到订单总交期，小李强调这个计划是符合生产工艺因此是产能约束的，是一个精确的有限产能生产计划。

会场上所有人没有想到小李会这样做，都认为这与目前的管理方法和生产理论明显不符，但是它又有这么多详细和精确的生产计划信息，如何去否定它？

总装车间主任第一个发现问题，小李给的交期是周六，而我们车间的张师傅定的目标是周四，原因是张师傅更有经验，知道在哪里可以用更优化的方法安排生产，而这是工艺数据中没有且小李不掌握的东西，张师傅的计划更优。

物流部门第二个提出，小李的计划里有很精确的时间，但是缺少与之对应的中间品库存、原材料库存以及采购计划，没有物料计划配合的生产计划都是空想。

工艺部门第三个提出，小李计划用到的某台设备出现故障已报修，工艺部正在调整下周的生产工艺，小李的详细计划注定无法实现；

数控车间最后提出，我们车间的生产从周一开始有延误，直接影响到下周的生产，而小李的计划完全没有考虑到车间调度和生产报工的情况，以理论计划完全得到执行为前提，这个前提当然不对。

销售部门最后又提了一点，有几个重要订单正在与客户洽谈中，下周势必要做几次紧急插单，整体生产计划肯定要变，小李完全不掌握这些信息，这个计划从目前来看就是错误的。

......

不需要再多说了，老板表面上讲了几句年轻人不忘初心敢于探索的话，其实所有人都认为小李即幼稚又不靠谱。之后众人热烈探讨下周的生产任务，但小李的详细生产计划已经被彻底抛弃，没有人再提了。

小李发现只有美好初心，但是缺少理论、工具、手段和技巧，初心必被现实无情否定，但这也是一个契机，让小李认识到实现自己心中的理想需要解决这样几个问题：

1）满足初心的计划必须是优化的，不差于或超过张师傅在长期工作中形成的经验；

2）满足初心的计划必须包含生产管理全部信息，包括工艺数据、订单、物料、现场调度、报工等，不能有缺少。

3）满足初心的计划必须自动、快速和高效产生，实时接受和处理当前所有生产信息，不能有时间延误，否则无法响应复杂的现实生产；

怎样才能满足以上条件？小李很快发现自己之前做的计划其实只是手工报表，效率过于低下，实现理想必须找到一个排产工具，它必须‘够优、够全、够快’地完成排产得到生产计划。小李很快发现APS的功能和理念与以上需求完美契合，决定引入APS。但是老板和各个部门都不太理解APS这个新工具，他们与APS会发生怎样的冲突？

故事二：引入APS阶段

这次小李参加每周四的生产会议拿出了APS计划，与上次一样仍然是精确到分钟的工序计划，但是大家很快发现了不一样。

总装车间发现把张师傅的经验计划与小李的APS计划相比，反而是小李的APS计划更合理、时间安排更优化；数控车间发现APS计划按照昨天的调度和报工的延误做了调整，因此符合当前生产；物流部门发现APS计划同时包含精确的未来库存和物料需求，比当前的物流管理方法有很大提升；工艺部门发现APS计划中同时包含设备维修计划，因此下周生产选用的设备是正确的；销售部门发现最新的所有订单已经被包含到APS计划中；

老板问：那么是不是APS计划没问题了，咱们就开始按照这个计划来讨论？

安静片刻，总装车间主任首先发现问题，说：咱们讨论下周的生产，但是你的这个计划与现在的生产已经不符了——我们车间今天早上调整了生产，某工序提前、某工序推迟，肯定影响到下周，而你的计划是昨晚制定的，没有反应我们当前的生产状态；数控车间主任听了以后也附和说我们也有相似的问题，早已经有变化了。

这些话顿时提醒了物流经理，说：H供应商中午刚刚打过来电话，说A物料的到货时间可能要晚2天，小李昨晚制定的APS计划肯定会发生停工待料；

工艺部主任说：下周某个订单客户提出了特殊要求，生产工艺参数和工时注定会改变，目前还在制定中，小李仍然用老的工艺数据是不对的。

销售经理说：目前的订单还在谈判中，昨天给小李提供的只是一个估计数量，下周的实际生产数量也肯定会有改变。

虽然大家普遍认可APS可以精确反应某个固定时刻的理论产能，是很好的参考，但强调实际生产随时在变化，很多生产变数未被考虑，导致APS计划总与实际生产情况有相当的差距。

小李回答：现在的APS排产结果是基于昨晚收集到的数据，从昨晚到现在情况当然有差异，但只要快速传递信息，APS就可以快速做出反应。小李试验把几种最新情况录入到APS，很快得到新的排产结果。

虽然仍有人坚持认为APS并不代表最全面的生产状况，对结果持怀疑态度，但会议最终还是用APS的排产结果做深入探讨，并做出多个生产决策，确定了下周的生产目标。

老板总结：APS只是一个计算工具，它能做什么和不能做什么全看人给它什么数据——你给它历史数据，它得到的是历史计划；你给它部分数据，它得到的是部分计划；但你给它当前最全和最新的数据，它就得到当前最全和最新的生产计划，关键是看咱们企业处理数据的工作机制。目前肯定有数据不 足差距大的问题，但并不影响它的理念和方向正确，剩下的只是怎么去完善它。

故事三：理想实现阶段

有了老板的支持，小李很快在企业内部建立起初步的APS管理体系，之后小李第三次参加生产会议。

会议一开始，小李简单介绍APS计划关于几个订单的最终结论：下周五可以完工。

老板问大家：有什么疑问吗？

但各车间和业务部门没有一个人讲话。

老板很奇怪为什么没有人讲话。小李打破沉默说：因为从一周前开始，这些订单的APS计划，包括最终交期、物料需求和每个生产细节各部门之间一直在沟通和探讨，中间也出现过一些问题和异议，包括工时、物料、设备和人员、临时调度等问题，现在都已经解决了。

老板问：如果问题都解决了，难道不必开这个会了？

正在这时老板的手机响起来，是一个客户打来确定订单数量。老板放下手机后说：真不巧，刚刚的情况是A客户告知M产品的订单数量是2000件，开始讨论一下这个最新情况吧。

但仍然没有人讲话，老板更加奇怪。小李开口说：是这样，对A客户和另外几个关键客户对M产品的订单数量我们一直在预测和监控，上周第一次预测了M产品的总数量，后来根据各部门提供的情报和信息做过多次调整，昨晚最后调整M产品的总数量，与您接到的电话A客户需求2000件是相符合的，所以APS计划已经包含了这个最新情况。

老板刚要说话，手机铃声再次响起，这次是某供应商打电话告知高速封堵某物料运输出现问题，到货时间要延误。老板放下手机说：最新情况，N物料到货计划有变，原本下周三到1000变成只能周四先到500、周五再到500——看来小李的APS计划还是要调整。

小李说：因为近期国际运输能力普遍紧张，这个N物料的到货时间我们一直在监控和调整，三天前最后一次调整了它的到货时间为周五，相应的工序都已经推迟到周六，符合您接到电话的最新情况。

老板正要说话手机铃声再次响起来，这次是从车间生产现场打过来，告知某车间关键的B数控设备出现故障需要紧急维修。老板放下手机说：紧急情况！B数控设备故障维修最少一整天，5分钟前刚刚发生的，这次你小李不知道了吧？

小李有点尴尬说：这个B设备2周前各项参数开始不正常，我们一直在监控，上周经与一车间和工艺部门沟通后，在本周的生产计划中已经专门给它预留了2天的维修时间，下周的生产计划也做了顺延，现在一车间只要按照APS计划预留的时间去维修即可。

老板惊讶说：这么说已经没有意外了！所有生产因素你们都能提前控制吗？

小李说：我们的原则是所有关系到生产的事情一定提前做预测。我分析了最近半年的生产订单延误和车间奖惩情况，分解为订单、工艺、物料、产能、现场调度几大类，基本包含了全部关键生产要素。任何产能要素只要没有提前预测，没有做实时监控和及时调整计划，那就是我们部门的责任了。但我们部门的人员有限，不可能面面俱到，我们把收集预测和情报信息的终端安装到全厂计算机上，只要是与生产有关的信息任何人都可以录入进去。此外还有MES报工、订单、出入库单等其他反馈渠道。以前我们是孤军作战，现在是发动全厂力量。发现问题后我们会立即与相关的各车间和业务部门沟通，协调他们做出生产决策，必要的时候请示领导，再把最终决策结果变成APS计划，然后继续做沟通和确认......这样反复操作以后，以前的意外和突发情况现在都变成现实与预测之间的差异。

老板问：如果预测不准怎么办？

小李说：一开始肯定不准，但预测再不准也比不预测要强。然后是随时监控情报、信息和调整计划，因此APS计划代表了咱们厂每一个时刻对未来生产‘最优、最全、最快’的预测和把握极限，没有人能超过它。

老板的手机又响了，这次是一条内部信息，工艺部提示最终的加工图纸和工艺参数已经发布，几乎同时小李的APS也弹出信息提示框，说新工艺已发布的事情。小李看了下简单回复：知道了。

老板这次换了一个问法：工艺部刚刚发布下周的生产工艺数据，你是怎么提前处理的？

小李说：工艺部刚发布的工艺数据里大部分是与产能无关的技术参数和加工细节，而与产能有关的工时、设备负荷、工序逻辑等我们一直在关注，这些数值前天已确定下来并完成了APS排产，工艺部和车间都已经做了确认，至今没有变化，所以最新发布的工艺数据不会影响APS计划。

老板发现本次会议最重要的议题生产目标甚至已经不需要再讨论了，因为APS的持续预测、监督和沟通把全厂各部门的疑问和异议提前处理完毕，会上没有人发言意味着各部门的工作承诺已经被纳入到APS计划中。

老板最后问：有多大把握实现APS生产目标？

小李说：只要订单、物料、设备、工艺、调度、报工，这些关键因素不出现极特殊状况，所有人正常上班即可实现APS生产目标。由于每个人的目标明确、责任明确，一般的小问题都可以在车间和业务部门内自行解决。即使出现极特殊情况，只要及时处理也可以基本不影响交期。从本周的情况看，加班、惩罚、奖励都比以前大幅减少，而生产的准时率大增，无订单延误，远远超过以前的生产任务和指标的实现率。

老板最后没有讲企业传统的口号，而说大家一定要忠于职守，全力完成自己的任务和目标。

初心三段论的意义

阶段一的关键是小李没有接受过任何管理理论，他从简单常识和直觉出发，难得保持了初心。初心虽然被现实极限施压和残酷否定，但提供给小李重要的提示，只要从‘不够优、不够全、不够快’出发，找到能满足初心的‘足够优、足够全、足够快’的生产计划是什么样，简单推理就可以得到阶段三的小故事，也是对企业生产计划最终极的想象。

阶段二是假设企业掌握了一种实现初心的工具，它不必是APS，可以是任何管理方法、计划方法、管理理念、软件工具、甚至是一个有经验的计划员或计划团队，把它们放到一起有非常公平的竞争条件，就是通过‘足够优、足够全、足够快’的排产测试。继续假设企业有了完美无缺的初心工具以后，是不是就可以解决企业的生产管理问题？

答案是否定的，由于企业内与实现初心配套的管理机制尚不完善，导致初心所要求的‘足够全、足够快’缺少现实支撑，‘足够优’也就无法体现，直接导致初心不得不打折扣 ；如果初心工具是APS，则APS必须‘降维’使用，这就是阶段二小故事中所描述的情形。

从目前企业实际的生产管理状况看，第一阶段极少发生，因为‘不忘初心’必然遇到现实的残酷否定；第三阶段非常理想，但目前没有任何企业能把它变成现实；只有第二阶段‘APS降维使用阶段’是所有实施APS的企业正在经历的过程 。

这里的‘降维’和‘打折扣’并非否定或者贬义，而是企业提升管理水平的一个必然阶段。但是目前企业对这个阶段的认知很不清晰。企业通常的疑问是：APS的理念和功能无法完美实现，或者无法很快见到效果，是不是APS理念和功能本身有问题？

对此需要深入思考：初心工具的‘足够优、足够全、足够快’哪个才是关键？

对此问题不妨把阶段二的小故事反过来假设：企业已经建立起完善的‘生产信息全面收集和快速传递制度’，但是生产计划部门缺少优化排产工具，会发生什么？

结果很明显——计划部门面对完整和快速传递过来的大量生产信息和数据会非常尴尬！因为根本无法处理，即使勉强得到生产计划，只要计划结果不够优化，不如车间里张师傅、王师傅根据经验的手工结果，这个计划仍然会被抛弃；同时‘生产信息全面收集和快速传递制度’也就没有继续存在下去的必要。

用天气预报理论可更形象说明：必须先有精确的投料时间，‘物料因为天气将晚到1天’的精确情报才有意义；如果没有精确的投料时间，关于物料的任何精确预测、情报和信息都没有价值。而精确的投料时间取决于精确的工序开工完工计划，精确的工序开工完工计划取决于对工序、工时、前后逻辑关系、设备负荷、资源冲突、其他物料的供应和消耗情况的精确和优化计算——这恰好是对APS的最简单描述。

所以APS的优化排产功能有史以来第一次导致了企业对‘完善的生产信息全面收集和快速传递的制度’的需求，优化排产是实现初心的根本保障，是硬性指标 ，决定了企业管理的未来发展方向。而‘生产信息全面收集和快速传递制度’是软指标，属于事在人为的管理问题，任何企业只要投入时间和精力一定可以逐步解决。 老板正是看准了这点，所以会在阶段二APS计划有争议、与实际生产有差异的情况下支持小李。

最后总结企业实施APS最简单清晰的逻辑顺序：第一是回归初心和建立正确的终极目标；第二是测试和确认APS的优化排产功能；第三是合理设计企业当前阶段如何给初心‘打折’和‘APS降维使用’。

所以APS实施的最大特点是‘眼高手低’——初心和终极目标必须很高，不能有任何折扣和降维；但是到具体的实施手段要低，才能符合企业当前的实际情况。

‘初心三段论’对企业的最大好处是企业可以不花一分钱，只要建立‘初心’概念和引入APS的理念，就把理想与现实的落差充分显示出来。落差会自然导致整个企业对生产管理思想的持续思考与改进，时机成熟 后再正式实施APS，则APS的实施过程不可能失败，只会处于不同的实施阶段。

但如果企业把打折扣的初心和降维APS当成目标和终点，导致理念和方向错误，才是真正的失败。