企业的战略排产与战术排产

企业在生产管理中经常需要制定多种不同类型的生产计划。不同企业对此的说法不同，常用的如粗计划与细计划、年计划月计划周计划、企业计划与车间计划、物料计划与作业计划、大节点计划和工序计划等等。仔细研究这些生产计划，可以把他们分成两种大的类型，就是‘战略计划’和‘战术计划’。企业一切排产和生产计划都逃不出这两种类型的范围。

如果计划的目标是为了对企业生产做整体规划、指导与决策，这就是战略计划。此类计划通常回答本月的生产数量是多少，关键节点的时间、物料的需求数量、产品产出的时间。特点是粗略、简单，一般由中高层管理者制定和使用而不会下达到生产现场。

如果计划的目标是为了对生产现场进行管理、指导、记录、监控，考核，也就是说这个计划会实际运用在生产现场，这样的计划就是战术计划。其特点是详细、周到、复杂，其制定和使用者是车间、班组等基层生产单位。

传统上，这两种生产计划的关系比较‘疏远’、甚至截然分开，这是由于战略计划的计算方式是估计、公式加上人的经验；其计算依据都是一些粗略的数据，比如大致的产能、生产速度、预计库存量等等，掌握的人员都是中高层生产管理人员。

而战术计划需要的是详尽的，精确到工序一级的生产数据。计划中必须包括每个生产细节，而且必须严格按照生产工艺的要求，这样才能起到指导和管理生产的作用。它的制定者一定是掌握基础数据、熟悉生产现场的基层人员。战术计划与战略计划相比，其制定人员不同、制定方式方法不同、用途不同，因此他们之间相差极大。由于‘战略’总是和‘粗’关联，‘战术’总和‘细’关联，所以也可以称为‘战略级粗计划’和‘战术级细计划’。

一般企业都是在战略级粗计划制定以后，再把粗计划的一些重要结论，比如节点时间、物料数量等下达到各个生产车间、班组，再以此为依据制定精确的作业计划。这种自上而下的生产计划方式如此深入人心，以致于大多数ERP的生产管理功能都是照此办理。在这种传统的管理方式下，毫无疑问，战略级粗计划是企业生产管理的真正关键与核心。如果战略计划本身是错误的，战术计划再正确再精确也是执行错误的指导，一定会导致生产的混乱。相反，如果战略计划正确，战术计划不准确只会导致局部问题，比较容易弥补。

这种管理方式在实践中凸显出来的一个最大缺陷就是战略级粗计划通常无法准确。原因很简单，它的计算方法本身就是不精确的，有太多人为因素——经验数值、估计数值参与其中，也就是一般所说的‘拍脑袋’计划。它还导致一种隐含的问题就是上下级计划之间容易发生矛盾。但也有好的一面，就是它很容易理解，对使用的人员要求低。如果企业的生产过程本身简单，加上管理者的经验比较丰富，就可以很好运转起来。

但是在有了APS以后，生产管理的情况发生了很大的变化。战术级细计划成为企业生产管理的基础、核心和关键。战略级粗计划反而成为依附于战术级细计划的附属和衍生物，生产管理变成自下而上。其原因也很简单：APS制定的细计划的特点是精确、高效、简单。这个特点决定了原来粗计划的计算方法、人的经验还有估计等都很容易通过细计划得到验证。细计划不仅不需要粗计划的指导，反而可以验证粗计划的一切结论。

在实施小吉星PRM的企业中实际发生的情况是：当用原来的粗计划方法算出本月的产能和产量以后，表面上可以指导APS排产。但是当APS严格按照详细的工艺规范，精确计算每个设备、人员、物料的计划以后得到精确的作业计划，再把多个作业计划汇总，就得到粗计划中包含的所有结论，如本月的产量、原料需求数量、产品产出时间和关键节点时间。一旦结论有所不同，无论你怎么做对比APS的结论更精确、规范、合理，更具说服性。这样，基层的详细作业计划决定了上层的生产决策，而不是相反。如此重复几次以后，必然导致原来粗计划的方式方法成为辅助——APS成为生产管理的核心。

在APS的方法和思路下，企业生产管理的工作重点已经不再是估计和计算。原来中高层管理者会转移到基础数据的整理、工艺模型的建立、多种可能情况的试运算、研究分析计算结果等方面。原来车间和班组的工作重点将会从制定计划转移到提供基础数据、在生产中检验和对比计划执行情况。

APS还导致生产计划的上下级计划之间有了一个共同的‘精确作业计划’为沟通渠道，任何上下级之间的争议和疑问一定可以建立在工艺规范、基础数据、精确计算的基础上，避免了原来的‘空对空’。这样，争议和疑问带来的是基础数据、工艺模型的优化和改进而不是管理上的混乱。也正是这种争议和疑问在多个企业中促进了PRM的实施成功，因此是一种值得鼓励和推广的行为。