首先，这个小故事虽然是完全虚构的，但是每个细节都有真实案例与之对应。把不同项目中的真实细节集中在一起，得到的是一个非常具有典型意义的案例。

为什么把这样一个管理故事呈现给大家？我们的想法是通过通俗易懂的案例方式，让更多企业能很直观地了解一种新的理念和思想，才能与老的管理思想相对比，摩擦碰撞出火花，这是企业管理不断前进的重要条件。目前北京东方小吉星公司所处的位置比较特殊，小吉星自成立以来就处在中国企业生产管理改革的最前沿阵地，致力于新的生产管理理念在中国的推广，这也是我们不可推卸的责任和义务。也正是由于处在这样的位置，致使我们有机会大量接触企业生产管理实践，我们希望把小吉星在PRM软件实施中的很多经历与大家共享，通过一个虚构的典型案例，真实反应当前中国企业在生产管理上的一些情况。

大背景

故事中的‘国华电机厂’是一个生产过程很复杂的企业。机电行业的生产特点是离散、加工装配、多品种小批量按订单、生产设备共用、生产计划复杂。此类型企业的生产管理长期处于整个企业管理中的最薄弱环节，实施APS系统最能收到效果。

在故事中，国华厂的生产管理现状和它所面临的问题在中国企业中非常具有代表性。首先，国华的生产管理系统没有科学的计划机制，是一个‘上面往下压，下面往上顶’的人际关系博弈系统。其次，生产管理的细节只有班组长和车间主任清楚，厂长和总经理都无法真正了解，生产过程对整个企业管理是一个暗箱操作，是不透明的。这导致石总所言的‘管理断层’，也是赵总等当前企业领导迫切想要解决的问题。老张能够获得很多支持，总体上都来源于企业上下对这种状况必须改变的共同认识。最后，‘国华电机厂’是上过ERP的，说明它的信息化已经起步并发展到一定的阶段。虽然最早的ERP实践很不成功，但是让国华厂上下认识了什么是ERP，提高了企业对信息化的认识，这也给之后APS‘先进生产排程系统’的实施成功提供了基本保障。

从国华所处的这种管理状况上进行改进，必然要经历一个比较艰难的过程。这是因为老的管理模式合乎很多人的既得利益，改进生产管理必然导致体制的变化，利益的重新分配，因此阻力会很大。这就迫使改革的执行者必须有充分的实力，能拿的出过硬的手段，否则先进的理念很难在企业中推行——这也是故事能够发生和发展的一条主线。

还有一个重要的线索必须重视，那就是国华厂多年前曾尝试了‘石总改革’。虽然故事从多个角度描述了它在保守派打击下的彻底失败，甚至是惨败，但是，它给企业以后上APS打下了一个坚实的基础，意义重大。第一，它普及了先进管理理念，让整个企业对生产管理有了深刻的认识。设想一下，如果不是经历过这样的阶段，在一个历史悠久、人事关系复杂的大中型企业中，以老张的能力很难重复石总当年的工作。第二：石总的改革极大影响了企业领导层的管理观念，导致‘生产管理必须升级’在最高管理层形成共识，同时它也使大多数中层领导支持老张和小张的工作。第三，它让APS系统在企业最基层得到认可和比较顺利的推广，否则，全新的概念和管理方法在实践中很难快速推行。

国华厂就处于这样的一种典型状态中：企业有过一定的信息化基础；中高层受到过先进理念的的熏陶，对生产管理有比较深刻的认识；生产管理问题突出，成为阻碍整个企业管理突破的瓶颈；内部人事关系复杂，改革的阻力很大，但是支持力量和因素也不容忽视。类似的情况正出现在很多企业中。

反对与支持

APS与ERP一样，不光是管理思想和管理方式的改变，同时还是企业内部多种利益的重新分配，必然有人受益有人受损、有人支持有人反对，矛盾和冲突是必然的。从老张和小张故事中戏剧化的情节中，真实体现了企业真正实现管理升级必须面对的诸多难题。

在故事中，改革最主要的反对来自APS的直接用户——车间。为什么多个车间主任对老张的改革表示反对，这绝对不是偶然，非常具有典型性意义。李主任和黄厂长就是不同类型的两个代表人物。

企业元老黄厂长最主要资本是他的资历、经验、人脉和威信，他正是通过这些实现‘让工人替你卖命’，获得了普遍的尊敬。他的理论核心‘管生产就是管人’，也是国华长期以来实际奉行的一种生产管理方式。当这个理论逐步被更科学的管理所代替，他的地位必然会发生动摇，黄厂长对新系统持反对和怀疑的立场就不奇怪了。但是，黄厂长是从基层干实事逐步提拔起来的，根基很踏实，对企业的责任心很强，有过人的自信，因此他可以很大度地对小张的工作采取配合的态度。在会议上他的反对意见更多地是站在下面工人的立场上，为维护工人们的利益提出，这也是他对自己所处角色的一种本分。

李主任则完全不同，他对车间生产细节的绝对控制权是他在企业中最根本的利益所在，他拿这个几乎可以在生产管理上架空企业老总。而APS的理念和方法导致的是科学和透明的车间生产管理，使他丧失了对生产过程的绝对控制权，因此与他的个人利益直接冲突，这与仓储部的陈经理反对老张的ERP批号管理是完全一样的——实际上在ERP的实施中我们可以看到很多类似的反对派。所以李主任是从最根本的管理模式和管理理念上反对APS，他自然扮演了反对改革的核心人物。

但是在策略上 ，李主任很聪明地意识到不能从理念角度去否定生产管理改革，而是从一个很技术很细节的角度——‘基础数据’上提出否定。李主任的观点认为：PRM的理论是好的，也不是不能实施，但是由于生产管理数据量太大、生产过程的无法确定性、生产数据经常发生错误等等不可避免的因素，导致实施起来会很困难。他提出的时间限制是2015年，实际就是否定了改革的可行性。毫无疑问这是很高明的策略，也是当年对付石总改革行之有效的，但这一次他的失误在于低估了对手，没有预料到小张采取了最强硬的手段——拿出了李主任自己车间的完善数据和准确的作业计划从而直接否定了他的‘数据限制论’。

李主任和黄厂长是在很多企业中都存在的保守派人物的代表，但他们是企业生产管理的基层和核心，经过长期生产管理实践的锻炼，有能力有经验，他们对改革有自己复杂的考量点和出发点，是APS实施能否成功的关键因素。小故事对他们只是做了最简单和初步的描写，其实还有更多东西值得我们去深入研究和分析。

故事中也有很多支持改革的力量，比如装配车间的王头儿、计划科、质检部、销售部的老马等人。企业内部对APS系统的支持绝对不是偶然的，APS对企业整体管理水平的提升、对企业经济效益的提升都具有极大作用，必然拥有比反对派更多的支持者。

首先，APS最重要的支持者来自于企业的领导层，因为APS系统把原来黑箱操作的生产管理提升到科学透明的状态，提升整个企业的管理力度，这是所有高层管理者所期望看到的。其次，销售、采购、质检等相关部门能够从生产管理的规范与透明中得到极大的好处，因为他们的业务与生产息息相关，生产管理的提升能直接提升他们的管理水准。

在故事中，如果没有计划科、质检部、王头儿、销售部的老马等人的全力支持，老张不可能上台，小张不可能完成他的任务，赵总也不可能在会议上提出他的‘4换’原则。

关键人物

小张是整个故事中最关键的人物，这个角色体现了这样一个重要的管理理念：企业的生产管理不能假手于他人，必须是企业内部的有过生产实践经验的人担任。

小张看到石总留下的数据就能发现其中的很多问题，并能深入企业内部发掘和完善出正确的数据。小张很好地分析和观察企业内部的人事关系和矛盾冲突，寻找自己的同盟与支持者，小张还充分利用自己的沟通能力深入了解对手的内情，再不动声色地制定合理的策略，继而不辞劳苦连续熬夜整理生产数据，最终在关键场合中有理有利有节地反击李主任，彻底击败对手，推动项目的进展。这么多错综复杂、高难度的工作小张都能出色完成，这基于一个关键要点：小张有过生产现场实践经验！虽然小张在企业内的位置很低，是个‘小角色’，但是他在多个车间现场干过，懂生产，对企业的情况非常熟悉，又有计算机基础，并不断通过工作实践深入思考，坚持学习，抓住机会发展自己。他完成的是大软件公司和专业管理咨询师都无法做到的高级管理咨询或者企业诊断的工作。

我们不妨做这样一个假设：如果没有小张，APS实施将会如何？故事中其实给出了一个显著的对比：著名大学的教授带着学生们来到国华厂开发ERP的时候，‘什么都问企业原来的做法是什么，很多管理上有争议、部门之间有矛盾的地方迟迟做不出个决断，林主任谁也不得罪，最后就看哪个部门态度更强硬能压倒对方......’。这说明把企业管理放手交给不了解企业具体情况的软件公司是一件危险的事情，很多活生生的事例都在说明这个道理。小张以他丰富的生产实践经验、敏锐的眼光、努力的工作避免了国华曾经犯过的错误，因此我们可以预见小张未来在企业中会有很好的发展前途。作为企业也应该努力培养和发掘小张这样的人才。

最后说说老张，这个角色体现了一个老资格IT圈子的人物在企业中如何担任CIO以及日后的发展方向。首先，老张拥有较长期的企业内部管理的实践经验，这是前提，但是这不是他个人发展的绝对保证。更重要的，他还掌握了最新的管理理念，并能与企业具体实践相结合，很好掌握了企业信息化的发展方向。所以他能给最高决策层提出关键性的意见并得到采纳，这绝对不是偶然。最后，老张还很好控制了软件实施的方法和过程，协调企业内部的诸多矛盾。老张还发掘出了合适的人才，并放手支持他的工作。老张合格的完成了他的工作，所以在竞争激烈的企业中占有一席之地。 

一个企业应如何实施APS系统、提升生产管理？我们总结出以下几个关键点：

1）  企业的生产类型适合APS。

2）  要有理念上的准备，信息化和企业管理达到一定的水平。

3）  要有企业领导的重视和支持。

4）  要选拔出合适的人才推动企业生产管理的升级，并组织软件的实施。

老张和小张的故事在全国各地每一个角落很多企业中正在发生着，或者即将发生。现在正在实施APS系统的诸多企业才是这个故事的真正作者。所以，这必然是一个没有结局的故事。