小李负责企业APS实施工作一段时间以后工作很有成效，特别在试错方面效果明显。以后勤部的标准沏茶工作为例，传统后勤部完成一次沏茶的时间在40分钟以上，小李建立全新沏茶模型把标准时间缩短为28分钟。后来又完善了生产细节，沏茶时间再次缩短为25分钟（标准沏茶模型）。但是当企业再次举办年会，要把后勤部的沏茶工作纳入到整体会议计划中，小李意想不到的新情况出现了。

根据小李的沏茶模型，企业年会的APS计划甘特图如下：

我们看到沏茶工作（红框）被放到分组讨论过程中进行，25分钟正好给完成讨论的人提供茶水，以及给后面的总经理和董事长讲话提供茶水和咖啡。

但是在讨论会议流程的时候，后勤部的张主任提出异议，认为这个沏茶时间不合理，要求延长时间到45分钟。

陈总问张主任：这个APS计划对不对？张主任说：计划本身没有错误，APS掌握了先烧开水储存起来能节省时间的技巧，以前是现场师傅们的个人经验，所以时间是优化的。但它只代表了沏茶的理论最短可能时间，真的照这个计划走就不靠谱了，因为每一道工序必须刚好卡在点上，设备不能有问题、人员不能有问题、物料不能有问题、生产过程不能有延误，这样的要求太高，完全实现的可能性较低，很容易延误让领导讲话的时候没有茶水喝。而按照传统的45分钟沏茶时间则有充裕的缓冲时间解决多种问题，确保领导讲话前喝上茶。

其他参与讨论的部门领导也纷纷表态支持张主任的说法，认为理论最短时间难以实现，用它做计划有问题。

陈总说：25分钟的确太短，但你也不要坚持40分钟，我给你10分钟的缓冲时间来处理问题，35分钟，这样就和其他工作流程能配合上，你们也要适当改进，加快点速度。

张主任犹豫了一下，最终同意了陈总的建议，于是沏茶时间就这样确定下来。

小李接到领导的指示，再次下达的会议计划取消了详细而优化的沏茶过程，直接把35分钟沏茶工作放到会议进程中。新的会议甘特图如下：

以后的沏茶计划不再精细到对每道工序做产能计算，而成为35分钟的预留时间。小李对此很有意见，跟陈总说：我们费了很多努力去理解沏茶过程，多次试错才找到烧水与沏茶的正确逻辑关系，从28分钟缩短了3分钟时间。但是张主任随便讲一讲困难，就又加回去十几分钟，那我们做这么细的产能计划工作还有什么意义？

陈总说：计划要通盘考虑很多因素，你算出来的25分钟虽然好但只是诸多因素之一，后勤部对目标的认可和承诺更重要，张主任是老员工很有经验，你看大家都认可张主任的说法，我也不好反驳，这就叫‘产能正确’。但你们的工作也很重要，如果不是你们计算出25分钟最优解，最后张主任没那么容易接受35分钟，还是要要用45分钟来沏茶。

APS计划成为领导们达成妥协的工具——小李表面上点头称是，但心里不服气。但很快小李反复遇到相似的案例，对陈总所言‘产能正确’有了更深的理解。

小李在发现有一道工序出现了几次相似的延误，但是处理结果大不相同。第一次延误的甘特图如下：

甘特图绿色第一行是工序的理论产能时间。红圈里的是车间结合现场实际情况提前给的预报工时间，明确这道工序将延误；之后，篮圈内的是现场调度要求的完工时间，仍然会延误，但可见现场要求加快；绿圈内的时间是当前实际报工时间和进度共同得到的预计完工时间，又有较大的延误。有如此多的延误信息，产能计划为何仍然保持不动？小李很疑惑，于是去车间现场了解实际情况，发现延误原因是现场主管临时提出请假，而且请假的前提就是加班补回延误，不会影响生产，所以无论后续怎样延误，企业的产能计划和生产目标都不变，车间没有提出异议。

第二次，又出现相似的情况，但是产能计划被直接推迟到下图红框位置，与预计的延误时间相符。小李再去车间现场了解实际情况，发现延迟的原因是产能计划本身没有提起考虑到现场人员不足的情况，是一个计划错误，车间对此无责任，所以产能计划和生产目标都推迟，这次是计划部门对此没有提出异议。

第三次再出现相似情况，产能计划时间被推迟到理论计划与绿圈中间的红圈所在时间，这是个什么时间？小李再去了解，发现延误原因是设备损坏需要维修。没有预留足够的维修时间，产能计划本身有一定的不足之处；而生产车间对设备的损坏也有部分责任。经过协商各让一步：计划部适当推迟产能计划和生产目标；车间也要通过加班补回一部分产能，因此不按照实际的延误时间，而是按照双方协商好的一个中间时间。

除了这3种情况，小李还发现存在：

• 虽然车间对工序延误有责任，但是由于该延误不影响交期，计划部门同意产能计划延误；

• 虽然车间没有责任，但是工序延误会影响交期，计划部门要求车间加班追回延误时间；

• 虽然产能计划不准，目标过高，但经过领导动员和承诺，车间同意加班加点工作完成生产目标；

.......

小李有所感悟，什么是‘产能正确’？就像陈总所说的，只要各方达成妥协，对生产目标有一致意见，就是产能正确的，其他的一切数据和计算和都是达成妥协的必要工具和步骤。而APS能把各方面的意见摆到桌面上来，让整个企业快速沟通、快速理解、快速达成妥协，就是生产管理的极大提升。

如果真的是这样，小李以前最重视的有限产能和时间优化似乎没有特别大的意义了！企业只要把一个产能计划拿出来让大家共同讨论处理，形成有效沟通，即使没有时间优化，产能不对，只要根据经验达成协议就产能正确了，那不是用任何技术手段（比如BOM）都差不多？为什么还要费劲去实施APS？但是后面发生的事情让小李很快有了更深刻的理解。

后勤部的张部长找到小李，要求小李再给他提供25分钟的优化沏茶计划。

小李很吃惊，张部长不是反对APS提供的25分钟解，认为这个时间不靠谱，专门要求按照经验时间45分钟完成沏茶，所以才取消APS的25分钟结果，为何又要求APS提供25分钟的沏茶计划？

张部长解释，是要做现场调度和生产指令用！因为现场情况很复杂，35分钟的沏茶时间并不很宽裕，小李的25分钟最短时间是一个很好的生产指令基础数据，可以更合理做现场调度，更好发挥出10分钟缓冲时间的作用。

小李终于明白：张部长一开始对25分钟很不爽，只是因为它导致的生产目标对自己的压力过大，但是当目标争取完毕，到了现场调度和生产指令环节，张部长仍然非常需要时间优化的APS详细作业计划来帮助自己。

小李稍加思考，发现张部长的要求本身同时暗含了很多需求，比如25分钟优化仍然要符合部门内部产能约束、沏茶的工艺要不断完善改进、部门内部的产能计划与现场调度和MES报工之间存在差异对比和预警、部门内部能力计划的临界点管理、内部物料的未来库存量、内部生产信息的处理要按照第一时间理论......等等——小李对这些需求再熟悉不过了，一句话：张主任接到企业给他的生产任务后要制定一个部门产能计划，与企业接到客户订单要制定一个企业产能计划的需求完全一样。既然如此，小李只要给张主任的后勤部建立一个独立的‘后勤APS系统’，让他们独立排产即可满足后勤部的全部需求，称为‘二级排产’。

但是考虑到如果张主任的后勤部APS产能计划涉及到与其他部门通用的资源，比如烧水用的锅炉、买茶叶用的汽车是企业通用的，那么后勤部就不能独立建立自己的APS系统完成二级排产，而是在企业APS系统里建立自己的专用工艺并完成二级排产。企业产能计划下达后，其中与后勤部相关的工序计划如‘沏茶工序’等同于给后勤部下达了内部订单。后勤部接内部订单后再用自己的专用工艺在企业APS系统中完成自己的订单排产。这样做有一个好处，后勤部的产能计划与企业产能计划可以互相对照，出现问题也很容易做数据对比、提前预警、沟通交流解决问题。

再设想由于汽车很容易被占用导致后勤部无法开车去买茶叶，则10分钟的缓冲时间就会发挥作用，后勤部可利用这个时间以其他交通方式买到茶叶 ，不会轻易完不成生产目标。张主任为自己部门争取更多的缓冲时间是有意义的，对整个企业完成生产计划有好处。

小李把张部长需要的计划模式画成下图：

小李的感受是：不存在绝对客观的‘产能正确’，企业产能一定是客观因素与主观意见的妥协体。在企业内部就产能正确达成妥协的过程中APS起到重要作用；产能正确之后，APS的有限能力和时间优化 二级排产功能则可以进一步帮助企业完成具体的生产调度和现场指令。