APS与PDCA循环和‘公示期’制度

APS是企业发展必经之路，但怎样从传统的手工生产管理模式过渡到APS管理模式，这是困扰企业的难题。

不妨拿ERP来做一个对比，APS实施与ERP实施的最大区别是什么？很多实施APS的企业会发现这样一点：在APS中人的主观性更强。

在ERP里基础数据的客观性和业务流程本身的严肃性是不容置疑的，人的主观意志并不重要。比如当前库存数量是多少、财务如何建立科目、一项业务如何制定财务凭证、采购价格如何决定、如何接单和签销售合同…..等等这些完全由客观实际情况决定，很少依靠人的主观意志。

但是在APS里管理者的判断、习惯、好恶等起很大作用。比如一次生产中应使用哪个设备、生产过程中的标准工时以什么为准、生产订单的先后顺序、物料供应的时间要求，一个订单完工的截止期限……这些对生产管理非常重要的内容却并非像ERP财务和库存一样确定无疑，而是不同部门从自身角度出发会有很大的争议。这种争议对APS来说不仅很平常而且也很重要，甚至是必须的——其原因在于APS在时间上的‘未来’属性，和在管理上的‘计划’属性。

由于ERP面对的是已经发生的事情，因此一切都已经很明确不会再有异议。而APS是面向未来的，是计划和目标，是尚未发生的事情。当事情还没有发生之前不存在绝对的权威，一切都是未知，一切都有可能，所以争议是APS的必然属性，换一种说法APS必然成为企业的‘争议中心’。

很多人的疑问是：争议始终是存在的，不会由于APS的出现而增加和减少，那么为什么在企业APS之前很少见到这些争议？

对此每个熟悉生产管理的人都会有自己的回答，归纳为一个共同点：企业中的所有争议一定有其释放途径，只不过一般不是通过规范和公开的方式，或者没有被很好地被反馈和沟通。其造成最常见的后果就是目标不一致，包括各部门的目标无法协调一致、以及各部门的目标与企业目标不一致。最常见的症状就是‘各自为政’。这对企业一直是一个很严肃的问题，但是没有很好的解决方法，也导致了‘目标管理’成为社会上很流行的研究课题。

表面上看到的目标不一致，其实质还在于制定目标的方法和理念不一致，才导致各自为政目标无法统一的局面。而APS的到来则从根本上改变了目标的制定方法。首先APS规范了生产数据，之前只存在于资深管理者头脑中的经验和方法变成数据库中的精确数值和排产原则；其次APS用简单的方法产生了足够多的精确生产数据和生产细节，让每个部门都在生产计划中找到与自己对应的要点和目标。比如车间看到如何完成生产工序、采购看到何时完成供应、库存看到如何管理出入库、设备管理看到如何完成设备保障、质检看到如何确保生产质量、销售看到产品何时产出。APS通过一个精确的生产计划联系起所有与生产相关的部门和目标。这样，企业每个生产细节与整体目标就完全对应起来，企业中的各种争议也终于找到了充分发泄和解决的平台。原来秘而不宣的各部门目标直接反应成APS计划中的细节和节点。比如原来车间认为本月无法完成某订单的生产任务，变成车间不承认工艺数据中某道工序的工时；原来生产车间不满意物料供应不及时，变成督促某个原料在几月几号必须按时到达；原来市场部抱怨订单完不成，变成直接要求某工序必须提前完工，或者要求增加某设备的产能。总之，以前说不清道不明的东西变成了精确的数据；原本只存在几个人脑子里的业务细节通过APS被公布于众。APS实现了争议的数据化、精确化和公开化，这本身就是对解决争议的极大促进。

但是并非APS把争议数据化、精确化和公开化以后一切问题自然解决。APS计划本身只是综合反应各种争议的一个中心环节，问题最终还是要靠人去解决。在新的机制下各生产部门和相关单位仍然会从自身角度考虑问题，只不过是以更加精确和公开的方式。如果争议长时间悬而不决肯定不利于企业生产管理，所以有了APS以后，企业还需要建立与APS相适应的决策机制来制约这种争议。

想象一位负责生产现场的车间主任、工段长或者班组长张师傅，从未接触过APS。突然张师傅看到计划部门给了他一个详细的生产作业计划要求执行，包含他的每道工序的工艺要求、详细的开工完工时间、使用设备、投入产出物料等等，要求他按照执行——张师傅的第一反应一定是挑剔和怀疑，因为这是其他部门的人突然参与到原本属于他全权控制的领域中。每个企业中的张师傅通常的反应是：这里面工时不对、设备不合理、前后工序先后顺序不准、工序并行不准、原料供应不上、交期不合理等等，在严重的情形下张师傅会拒绝执行这个计划，继续用自己熟悉的方式完成生产。可以想象制定APS计划的部门和人员不一定有能力改变这种状况，因为从熟悉生产工艺和控制现场的角度任何部门无法与张师傅相比。

但是，如果把APS计划的工作流程加以改变就会有很大不同。最直接的制度有以下三个：第一是PDCA循环机制、第二是APS的‘公示期’制度、第三是APS与绩效考核相结合。

首先，APS系统根据张师傅提供的基础数据做排产，包括工时、前后工序逻辑关系、间隔时间、设备、物料等等，让张师傅充分参与到APS的准备工作中并与其他部门协调和沟通；其次，APS计划被公示出来，只是提供给张师傅征求他的意见而非最终确定，在一定期限内让张师傅能充分的表达自己的观点；最后，如果张师傅对APS计划结果没有异议，以APS计划为核心做张师傅本月工作绩效的考核依据，让张师傅对完成生产任务与保证自己的利益和收入心里有数。有了这三个条件保证，APS生产管理就会是另一种情况，张师傅会充分重视APS计划中的每个细节，并充分发挥自己的主管能动性去完成APS下达的生产任务。

在这三个改变方法中，方法一让张师傅提供APS基础数据是PDCA循环的起始，张师傅提供的生产数据与工艺部门提供的理论数据和生产部门提供的经验数据肯定有矛盾的地方，通过不断的‘基础数据-计划-执行-反馈-调整基础数据-新的计划’的循环，逐步达到一个大家都能接受的‘妥协点’，这是找到准确APS基础数据最切实可行的方法。与之相对应的，以行政命令和统计、测量等方式收集生产基础数据都无法达到满意的效果。

方法二‘计划公示期’制度允许张师傅充分提出自己的意见，张师傅的意见与其他部门的意见综合供领导做决策，这是目标管理的有效方法，可以提前发现不同意见和解决纠纷，在生产开工前实现统一思想和目标。当然‘公示期’是有时间限制的，可以想象超过公示期的时限而没有提出异议，或者经过综合意见分析后企业最终做出了决策，所有生产相关部门不能再无休止提出异议和再做争论，而应全力去完成任务。APS不仅意味着精确和公开的数据，还意味着更严格的管理机制。

最后一个方法是APS与绩效考核挂钩，让完成APS计划与每个人的利益和收入相关，也让企业实现大目标与每个人实现自己的小目标紧密联系在一起。

企业的每次生产都有很多个象张师傅这样的工作节点和管理中心，比如张师傅的前后工序、采购部门、库存、质检、运输、设备管理等等，如果他们都象张师傅一样很清楚自己的任务和目标，参与提供基础数据，在计划执行前充分表达意见，并在生产过程中充分发挥自己的主动性去全力完成工作，那么整个企业实现目标就得到了最充分的保证。

在企业目标管理中，APS系统起到很重要的‘目标分解’的作用，通过精确和公开的数据让企业中每个部分的小目标与企业大目标紧密保持一致。这也对APS提出很高的要求，比如APS必须能快速建立生产工艺模型、能快速做出多种‘如果如何’计算、能设置复杂的约束条件、能确保时间优化、还有APS的操作必须非常简单等等。但是APS在整个生产管理中起到的作用更多是辅助和支持性的，我们看到企业的生产管理机制更具有决定意义。最终结论是：只有建立适合APS的生产管理制度才能发挥出APS的功能和效果。