与传统生产管理相对比APS的最大特点是其中包含大量开创性的、独特的管理理念和管理思想，比如时间优化、有限产能、未来库存量、正排倒排相结合、半自动排产、BOM工艺结构、生产过程预警等。
但不难发现大多数APS理念并非强制不变，也不是对所有企业普遍适用，比如APS的有限产能理念同时蕴含了允许无限产能管理方式、APS做时间优化的同时也允许全手工调度、APS可以监控MES生产也允许无MES单独运转。那么对所有企业不变的、普遍适用的APS的第一理念是什么？小吉星公司
十多年研发APS经验得到
的结论是：‘企业生产要有计划’。
这是一个最简单不过的结论，一切工作都应该有计划，对企业如此重要的生产当然也要有计划。但这个看似简单的结论却给传统企业生产管理带来前所未有的冲击，原因在于传统生产管理中没有‘生产计划’，这个结论一定会让很多企业无法接受
，但是只要对APS有足够的理解就不会再有疑问。‘APS生产计划’是每道工序精确到分钟的生产作业计划，与之对比传统生产计划只是
简单的生产任务和生产要求。因此对APS第一理念的详细描述是
‘企业生产要有每道工序精确到分钟的生产作业计划’。
对这个结论无疑会有很多争议，传统生产管理认为：生产计划没有必要如此精确，因为生产中的变化因素太多，这么精确和细致的计划注定无法实现。
对此APS强调几下几点：
1）
在生产开始之前，企业需要给不同部门不同车间制定合理的生产目标，让企业总目标与各个部门的小目标协调一致。APS的详细生产作业计划是合理目标的证明和证据，也是生产决策和建立和调整生产目标的关键依据。
2）
在生产进行中，企业需要快速找到实际生产与计划和目标之间的差异，对生产现场形成监控，及时发现和解决问题。
3）
在生产结束以后，利用APS计划与实际生产的差异合理评价各个部门和生产单位的工作效果，并提高生产管理水平逐步缩小这种差距，让未来的实际执行更符合计划并让APS生产计划更精确。
简单说，APS理念本身并不要求APS计划完全实现，APS计划对企业的真正意义也不在于实现与否，而是起到建立目标、纠正偏差和总结提高的作用。比较形象的比喻是射击用的靶纸，它的中心点在任何射击比赛都不可能被击中，但是把这个点画出来却有重要意义，有了它射手才能瞄准，也才能衡量胜负。APS计划就像靶心，注定无法实现但是它给整个企业指明了
共同努力的方向，并且准确评价衡量实际生产的结果和效果。
没有详细生产作业计划的企业必然面对很多问题，比如生产目标不合理、部门之间不协调、暗箱操作难以监控、物料计划与产能不匹配导致停工待料和库存积压、对生产问题互相扯皮和责权利不明确等等……实际上生产管理
中的大量疑难杂症都是‘没有详细生产作业计划’这个核心问题所引发的。
一个简单道理之所以成为‘APS第一理念’是因为它也是‘APS第一难题’。在APS实施过程中，让企业从理论上接受APS的正确性和重要意义并不难，在企业中消除各种反对观念和说法也不难，但是让企业真正接受‘生产要有计划’这个简单结论则是企业管理者和APS面临的重大
挑战。当企业所有的人表面上都不反对APS理念，甚至明确表示支持APS的时候，并不意味着APS理念真的被接受和执行。长期实践经验证明很多企业生产管理和业务人员不是从理论上否定APS，而是在各种实际工作和业务操作中用行动来表达他们仍然坚持传统观点：‘企业生产不需要计划’。最典型的方式如：以细节复杂工作量大为由拖延APS基础数据的收集时间
；以事务忙碌为由不执行APS系统的操作导致工作流程中断
；发现APS计划中的问题而不反馈不改进导致无法形成良性PDCA循环等。如果企业中很多人以这样的方式对待APS实施就会导致APS系统无疾而终。其中的原因非常深刻，要从一百多年前的企业管理说起。
一百多年前的工业革命时期，机器生产代替了手工操作，工厂制度开始建立，社会的基本生产组织形式从手工作坊转向工厂，生产规模迅速扩大，分工日益细微，协作更加广泛，原来的手工作坊式的全凭经验的生产管理方法失去作用，必须有全新的管理思路和方法。
在无数管理先驱者们产生的新管理思路中，一个优化并且满足有限产能和多种约束的详细生产作业计划绝对是最核心环节，它可以简单满足几乎所有生产管理最关键
的需求，如生产目标的确定和调整、生产关键因素的确定和调整、生产决策的科学合理依据、生产物料的供应方式、生产过程的监控、
各生产部门之间的配合、工作效果的评估等。但是管理先驱者们无奈的发现：精确的生产作业计划涉及到工序、设备、产能、工艺逻辑、物料和时间等各种因素
，其内容过于复杂，计算过于庞大，必须借助于先进数学方法和计算手段，而以当时的条件根本无法实现。
为了弥补这个缺陷，以弗雷德里克·W·泰罗、F·W·哈利斯、沃尔特·休哈特（WalterShewhart）、蒂皮特为代表的管理先驱者们建立起专门的管理理论，特别在二次大战以后又产生了很多创新的管理方法和管理思想，其共同特点都是绕开有限产能条件下做精确作业计划这个核心问题，而在
管理局部达到一定的优化效果。比如在没有精确的物料消耗时间情况下控制库存量的‘订货点法’；无限产能条件下用BOM结构解决MRP物料需求计划；依靠人工观察和手工调整的甘特图法；在没有详细作业计划的情况下实现倒排的‘看板管理’；用工作中心、提前期和经验产能公式计算工序时间和订单完工时间的粗能力计划；不提供物料精确需求时间而把库存转嫁给供应商的‘JIT’理念；不考虑计划一味提高开工率和设备利用率的绩效管理；按企业计划-车间计划-班组计划做层层分解的目标管理；不做完整和精确的作业计划而
通过制定操作规则降低浪费的‘精益生产’和‘敏捷制造’等等。
从来没有人明确指出这些管理方法只是在缺少精确生产作业计划前提下的权宜之计，因此它们早已成为大多数企业管理者耳熟能详的信仰和圣经，很少有人注意到这些管理方法中的严重缺陷。当借助现代计算机技术和先进算法的APS解决了历史遗留问题的时候，历史已经被遗忘，‘生产不需要计划’的理念和方法在企业中早已根深蒂固，深入到每一个人心中。传统一旦建立、习惯一旦形成，改变它的难度就会很大，这成为APS和企业都必须面对的一个重大挑战。
除了传统和习惯还有利益方面的因素。企业中的一些重要管理部门如物料供应、工艺、计划、执行等部门把APS与传统生产管理相对比，发现传统的无计划方式更方便和无压力，而APS会增加工作量和提高工作要求和工作压力。比如工艺部门，在无生产计划状态下，工时、设备、负荷等基础数据都不需要精确维护，但是APS计划对这些数据有较高要求，需要收集整理和维护工作
改进等工作；再如生产计划部门，在无计划状态下只需要下达总的生产任务和指令，不需要精确到工序，而APS计划精确到工序和分钟，增加了判断分析和决策支持等工作
内容，承担的责任也更大；再如生产执行者，没有生产计划可以更自由和随意，有了APS计划以后每道工序都会受到比较严格的监控和管控。这些客观原因
也是导致前文所述的部分部门和人员坚持‘生产不需要计划’的观点以及对APS持消极态度
的重要因素。
解决这个问题需要双管齐下，一方面需要企业对生产管理的方式方法和工作流程做改进，比如专人负责制、部门之间责权利互相制约、建立必要的奖惩和考核制度
。另一方面也需要APS拿出有技术含量的解决方案来。APS最理想的实施方法是让企业各关键部门使用APS比传统管理方法更简单方便，不增加工作量，让企业在减少工作量
又能提高工作效率的‘利诱’下主动运转APS而不是靠外力强推。当企业用自身动力发生‘化学反应’改变自己的内部结构，就可以快速实现APS提高企业生产管理水平的目标。
‘让APS更加简单’这样的目标
实现起来并不简单，必须经过艰苦努力
的研究和开发。小吉星公司十多年坚持在这方面做了大量工作，比如一键完成排产、快速导入数据和快速建模、用BOM构架连接有限产能工艺、计划评估参数、手工排产自由切换半自动排产、自由生产调度和现场派工、用调度和MES数据自动生成工艺模型、MES节点报工等方法，基本实现了企业不需要基础数据或者只需要极少数据即可运转APS，以及下达APS生产计划、调整计划、
调整工艺、制定物料计划、生产调度和派工、报工等都比传统方法更简单方便。
小吉星相信，只有让企业
心悦诚服地真正接受了‘生产要有计划’这个简单理念，APS的实施才算真正成功。
