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企业自动运转机制是指通过巧妙设计企业运转游戏规则，让员工在追求自身利益的同时也实现了企业目标。即使老板不在公司，员工也能自动、自发运转。APS对中间品的处理就是一个有趣的生产管理游戏规则，在无人监督的情况下让生产管理自主、正常运转。
（以下蓝色字体是APS中间品、内部订单和BOM基础知识部分，熟悉的朋友可略过）
生产中间品有2种类型，第一是在2道工序中间产生的‘工序中间品’；第二是一个独立的生产工艺与另一个独立生产工艺中间的‘工艺中间品’。后一种中间品在APS中会产生一个很有趣的‘APS管理博弈’过程，最后导致有趣的结果。
第一种工序中间品其实多数企业的生产管理都忽略它的存在，没有代码和名称，不会做入库，无质检、成本等方面的管理，最多只在MES记录一下它的投入产出数量用于计算工资和绩效。因为这样的中间品物料随时产生随时消耗，数量太多了没有必要建立数据做逐一管理。
APS提供了一个选择：允许企业精确建立每两道工序中间的‘工序中间品’，并对它做多种精细管理，包括精确的时间和数量计划、投入产出数量记录、质检标准和结果记录、查询统计分析等。但是因为它不属于有限产能因素，无论如何不会影响APS的排产结果。所以‘工序中间品’属于APS的辅助管理，或者统计分析内容，多数企业在APS中也会省略它。
第二种‘工艺中间品’是出现在2段相对独立的生产过程中间，而且前后生产批量不一致，有库存量，而且库存量直接影响排产结果，所以它是APS有限产能的重要组成部分。
APS对‘工艺中间品’最典型的处理方法是‘倒排+内部订单’，多数企业对此都比较熟悉。假设企业有前后2个车间各自独立排产，前车间生产中间品M后传给后车间继续加工。企业首先对后车间做APS排产，提出‘在T时间需要N个M中间品’，再减去未来T时间的未来库存量K，得到(M
– K)的‘生产供应请求’。前生产车间把这些供应请求处理成‘内部订单’继续做APS排产。就可以让前后生产车间的生产计划有机连接在一起。既不会耽误后车间的生产，又避免M物料的库存量过高，是一种理想的生产计划模式。
对比ERP对此类问题的处理，只能利用BOM计算M中间品的投料数量N。但是第一ERP缺少有限产能概念，无法计算出精确的投料时间T；第二ERP也不知道未来的库存量K。ERP用无限产能和当前库存量去计算，结果当然不精确。
APS的处理过程有2个关键点：第一，企业必须给‘M中间品’建立精确的‘APS未来库存量’，才能在未来的精确生产时间T计算需求数量N。第二，前车间用内部订单做排产的时候，不仅要满足后车间对M中间品的需求，还会有其他更多考虑，比如为降低成本把多个后车间的供应请求合并在一起；或者为降低库存把原来的集中生产拆分成多次生产；或者提前建立安全库存量一般情况下直接供应后车间；或者对特定车间选择特殊工艺模型完成生产……总之前车间接到需求信息会有自己的独立决策，决策内容包括时间、数量、工艺、优先级等等。
企业实现理想的APS倒排功能需要付出的工作量主要是维护M中间品的未来库存数量。一些常见状况一旦出现，比如：日常生产多消耗、计划外的出入库、盘点出现盘亏、前后生产出现延迟和提前……必须立即维护APS未来库存量，这些数据会直接影响APS产能计算。很多企业对这样的维护工作比较陌生，建立对应管理机制比较困难。
假设企业解决了未来库存量的问题，APS排产结果给出的物料供应请求的时间、数量就会非常精确，下一个工作要点是如何利用好APS提供的精确数据，有2大思路：
第一个思路是对APS精确的需求做人工处理，可以充分发挥管理者的经验优势。人工处理再分为2个思路：
1）
管理者直接对APS物料需求做处理，主要是把APS的物料需求处理成APS内部订单。具体的数据包括生产时间、数量、优先级、工艺模型等。
2）
APS先把物料需求自动变成内部订单，人再对内部订单做合并、分解、改变时间、数量、工艺、优先级等处理。
以上2种方法差异不大，只是形式上不同，其实质都是人工决策把生产计划从一个点逐步传递到整个企业，又称为多决策点法。好处主要是即实现了APS计划的精确、详细和优化，又结合了企业内各级生产管理者的经验，对生产过程实现人为把控。缺点也很明显，各级生产管理者必须逐级下达计划，互相之间需要深入沟通交流，整个企业得到最终排产结果会比较缓慢。
第二个思路是把各级生产管理者的层层决策变成APS的自动处理，充分发挥APS快速计算的优势。对应的功能是‘用BOM
（BILL
OF MODELS）做倒排’。管理者只要维护好中间品未来库存量，再建立起完整的BOM生产结构，用‘APS-BOM倒排’功能，即可让APS一边完成排产一边提出物料请求，再对自己提出物料供应请求自动做APS排产，再继续提出物料供应请求……直到完成BOM结构的所有生产分支。APS中间品库存量起到APS生产计划从后向前传递的媒介作用，各级APS计划得以层层推进自动下达，直到把APS计划推进到整个企业的每个角落。
它的好处是计算效率极高，可以快速下达整个企业所有生产部门的详细作业计划。缺点是一些中间品生产决策点没有人的把控，难免出现不符合车间实际的情况。
（以下继续论述APS中间品与企业自运行机制）
对那些生产因素复杂，生产过程灵活多变的企业应以‘内部订单+人工多点决策’的方式层层推动APS计划。而生产过程相对固定的企业可以考虑让APS用BOM倒排方式自动层层推进；但是如果企业的情况处于二者之间，应如何处理？
举个例子：某企业有一个中间生产车间B车间，它接受前车间A车间的产出中间品M，再产出P中间品给后车间C车间。假设该企业采用了中间方法：先用BOM倒排快速下达完全厂计划，再由各级管理者对APS-BOM的计划结果做判断和决策，会遇到以下复杂情况：
B车间管理者看到APS为其制定的生产计划后，认为与B车间的实际情况不符，需要做调整。于是他直接按照自己车间理想的设备、人员和当前生产情况修改了APS生产计划。之后，整个APS系统会出现以下4种可能：
1）
B车间的APS计划调整后，既不影响给后车间C供应P物料，也不会给前车间A提出新的M物料供应请求。
2）
B车间的APS计划调整后交期推迟，无法满足后车间C对P物料的供应请求。
3）
B车间的APS计划调整后开工提前，前车间A的原生产计划已无法满足B车间对M物料的需求。
4）
B车间的APS计划调整后开工提前、同时交期推迟，导致前后车间物料计划都无法与其衔接。
情况1可以看成是在APS的目标约束下B车间做合理自由调配。后3种情况其实是传统生产管理中的难点问题，通常的表现是车间生产各自为政，只顾自己不顾整体，导致整个企业出现停工待料、库存积压和齐套性差等问题。B车间的做法其实就是传统生产管理问题在APS系统中的延续，那么APS会出现怎样的症状？
如果出现问题2，则产出中间品P会出现负数库存量；
如果出现问题3，则原材料中间品M会出现负数库存；（随处理方法不同，
也有可能是B车间的生产供应请求被A车间否定。）
如果出现问题4，则原材料中间品M和产出中间品P都会出现负数库存。
我们看到所有问题都表现为APS中间品未来库存量出现负数库存，对APS里负数库存
的简单描述是‘我要投料，但是供应不上’，
也就是最常见的‘停工待料’，那么它与传统停工待料有什么区别？最大的区别在于——APS的负数库存是发生在未来的停工待料，企业有一段宝贵的时间可以提前解决问题，而不是等到停工待料实际发生以后再去解决。
下一个管理要点：这段宝贵时间应如何利用？答案是‘内部协商’
。
以问题2为例，B车间
的计划调整导致C车间的P中间品供应时间被推迟，整个企业都会看到出P中间品的负数预警，但不可能让整个企业一起去解决问题。由于它直接涉及到B、C两个车间的自身利益，很自然应由B、C两个车间去沟通和协商。协商过程也是各利益方的博弈过程，此
时的焦点在于：B车间希望生产延后，而C车间发现B车间延后会导致自己
的生产目标无法实现。生产目标是领导考核车间绩效的关键，C车间从维护自身利益角度必然会与B车间协商解决这个问题。目标就是利益，最终确保‘APS内部协商’发生的关键是利益。
传统生产管理中也有内部协商，但是‘APS内部协商’与之相比有巨大差别。在APS里，两个车间不是比谁更强势和谁叫的更响，而是各有精确的APS生产作业计划，此时比的是谁能拿出更又说服力的APS产能数据来证明自己，以理服人。而传统生产管理发生分歧后都是靠经验和估计，谁也拿不出具体数据，难免陷入‘空对空、拍脑袋、拍胸脯’的错误模式。
如果APS内部协商出了结果，无论这个结果如何，都可以描述为：在APS有限产能理论支持下的、结合企业实际生产情况以及人员管理经验的当前合理解决方案。但如果协商无果，可以由更高级生产管理人员做出裁判，这个裁判过程当然也要有APS的深度参与。高级管理者看到双方的APS数据后综合评判，才有可能做出科学、合理决策。
而且，在APS里整个处理过程公开透明，不仅是直接利益方B、C车间，企业所有关联利益方如采购、销售、库存、质检等部门也会参与和监督，促使最终的决策结果更加合理。
APS与传统生产管理的不同点已经很清楚：
第一，APS提前揭露问题的存在；
第二，APS把问题为何出现的原因和细节摆到桌面上来；
第三，APS深度参与到如何解决问题的内部协商过程中；
第四，APS用产能数据
为生产管理者的最终决策提供科学依据
有了这4点不同，就有了企业‘生产自运行机制’的可能。企业老板只要在APS环境下建立这样2条简单规则：
第一条：APS生产目标应达成；
第二条：APS预警必须处理。
之后APS会自然促成企业的内部协商机制。老板不必亲身参与，生产计划、生产管理一切都归于合理。
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