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让‘线性库存表’为企业服务

小吉星PRM物料计划的核心是‘物流’理论，‘物流’与传统的‘BOM’有本质的区别。但是实现‘物流’用的是一种简单的工具——‘线性库存表’。线性库存表的概念和内容都非常简单而且传统，实际就是某个物料在一段时间上的数量变化。由于它必然是一条连续不断的线，所以很适合以图形展示，如下图：

（其中上图表示未来库存数量，下图表示未来的出入库流水，可以看到上下图之间的关联。两条红线分别表示最高库存量和安全库存量）

很多企业对此形式的数据可能并不陌生，进入ERP的库存管理模块，查询结存数量和流水账，计算出某个物料在以前的几个时间点上的数量，把它们连接在一起就可以得到类似的‘线性库存表’。但是与PRM线性库存表相比两者之间有本质的区别，那么最关键的区别点在哪里呢？

最大的不同在于时间，PRM是计划系统，所以时间点都是未来，而非以前。PRM的线性库存表所表现的是某个物料在未来一段时间上预计的库存量的增减变化过程。由于它表达的是未来的预计库存量，必然与生产计划紧密挂钩，结果导致表面上简单的数据产生了很不简单的效果和功能。

‘预计库存量’这个概念本身并不新鲜，很多ERP都有对未来库存数量的统计功能，但基本都是用当前库存量加上‘在途库存’和‘预计消耗’量来计算未来库存量，过于简单。与PRM想比，其唯一缺乏的，也是最关键的：没有精确的‘生产作业计划’作为支持。想象一个关键的原材料A，它的到货时间有采购合同和运输计划，用ERP就可以预测出来，但是它的消耗时间到底是在什么时候？必须要看使用这个物料的工序G何时开工。由于企业生产很复杂，G工序只是很多工序中的一个，要想得到G工序的精确时间不能只计算G一道工序，必须要有完整的企业生产作业计划，而要想得到完整的企业生产作业计划，只能用完整的、标准的生产工艺，计算出所有工序的计划、计算出所有相关设备的使用、以及这个计划与其他计划的互相影响，以及与其他物料的互相影响。此外，还要在算法上确保优化，保证这个计划是比手工更好的、可用的计划。经过这么多复杂的工作以后，才能确定这道G工序的开工和结束时间，也才能确定A物料的具体消耗时间。而这些复杂工作正是PRM的主要工作内容，也是ERP中最缺乏的功能，有限产能排产。换一种更简要的说法：精确的物料计划来源于精确的作业计划。

可以说，PRM有了精确的作业计划后，让企业有精确的物料消耗计划成为必然。对比在BOM方式下，由于无产能约束，企业只能大致的估计物料的消耗。比如，下周要用100件，再下个月可能需要150件，但是具体在几月几号几点需要A物料需要多少，则没人能说的清，这对企业造成很大的困扰。由于不知道物料的具体使用时间，供应部门必须提前做好准备：如果下个月需要100件，基本1号就要到位，否则就可能导致停工待料。但是实际的使用时间可能是20号。从1号到20号的20天时间属于不产生任何效益的等待、储存和保养时间，等于大量的资金被占用，大幅提高生产成本。但是，如果生产计划明确给出：A物料在15日需要25件，20日需要30件，25日需要45件，供应部门只需要提前一天或者几天采购到货，实现精确的供应，就可以减少库存和资金占用，让企业实现JIT的理念。所以对于生产型企业来说，实现JIT的前提是实现精确的生产作业计划。

精确的作业计划产生了精确的‘线性库存表’，从而指导企业的物料供应，这只是PRM线性库存表最简单的功能。更重要的，线性库存表反过来对精确的作业计划起到极大的作用。比如一道工序需要在下个月的15日开工，设备、人员和前后工序连接等都已有保障，另一个关键前提条件就是A物料是否能充分供应。此时，A物料在下个月15日将会有多少数量成为排产的关键。决定因素除了A物料的供应计划以外，还要看其他计划对A物料的具体消耗过程。PRM生产计划系统必须要回答这天能否供应上，如果无法供应，还要回答具体缺多少数量，以及推迟到哪天就可以满足供应。在企业管理中，除了线性库存表外，没有其他任何数据或者工具适合回答这样的问题。此时，线性库存表起到的作用是约束排产，物料不再是排产的一个结果，而成为排产的前提条件。

所以‘线性库存表’既是精确排产的必然产物，也是精确排产的前提条件，它是PRM系统的有机组成部分，与整个PRM系统密不可分。

现在想象一下，如果在线性库存表上看到的是一个‘中间品A’的数量变化。它由一车间生产完成，被二车间消耗掉，那么线性库存表上的数量直接体现了两个车间之间的连接。假设二车间先排产，由于此时还没有一车间的生产计划，也没有‘中间品A’的产出数量，因此二车间必须根据自己的产能和排产结果向一车间提出A物料的供应请求，这个请求包含精确的需求时间和数量。一车间接到这个要求以后，再依照自己的产能和生产状况实现排产，满足二车间的要求，实现两个车间的生产计划的连接和统一。这是典型的倒排法，好处在于一车间精确掌握了二车间对A物料的消耗时间和数量信息，尽可能以JIT方式最精确地满足二车间的要求，从而降低库存量和生产成本。

再假设一车间先排产，首先给出了A物料的产出计划，之后二车间再排产，消耗掉A物料，可以最大限度利用一车间的排产结果，尽可能早地完成自己的生产。这属于典型的正排法，可以发挥最大产能，缺点是一车间在排产的时候由于不知道二车间的要求，时间和数量上不对应，造成库存积压。

正排和倒排这两种方法其实各有千秋，主要看一二车间的主次关系，以及企业的管理模式。无论正排还是倒排，假设一种情况：一车间的排产没有满足二车间的要求，无论是数量不足还是时间上达不到要求，结果会怎样？

此时，线性库存表会有一个明显的状态——负数库存，它明确表达了某段时间内供应无法满足消耗。所以当一二车间分别完成自己的生产计划后，只要检查A物料的线性库存表，就可以看到车间之间的生产是否能正常连接。当然，如果线性库存表的数量过高也是一种连接问题，表明一车间生产数量过多和时间过前。这样，企业的高层领导可能不会再关心一二车间内部复杂的生产计划和产能安排，只要观察A物料的线性库存表就可以得到对企业最关键的信息。

我们看到线性库存表不仅以最简单的形式连接起两个车间的生产，而且对其中发生的任何问题极为敏感。它不仅直接约束排产，指导采购供应，连接多个车间的生产计划，而且还对多种排产问题实现监督和预警。最主要的是这种实现方法简单易行，JIT，精益生产等理论不再是纸上谈兵，变成一种简单的日常操作。

线性库存表以一种简单的概念和工具，实现了很多高深的排产理念和复杂的功能。关于线性库存表的其他一些有趣结论如下：

1）不是每种物料都有必要建立线性库存表，容易供应的、低值易耗的、与生产能力关系不大的物料不必建立线性库存表。选择哪些物料是线性库存表物料是基础数据准备工作的重点之一。

2）一般中型企业平时会用到几千个生产物料，但是只要设置100个左右的物料为线性库存物料即可。小企业在十几个到几十个之间即可。

3）每次排产完成后，观察线性库存表和物料需求计划对计划员来说是一件重要工作，很多产能不足的现象只表现在线性库存表和生产供应请求里，如果发现问题，应及时取消和调整计划。

4）线性库存表的维护工作需要投入专人和较多的工作量。一旦出现库存盘亏、采购推迟、采购合同修改、运输延误、生产延迟、以及无计划的出入库等情况，需要专人做手工确认和处理。

5）管理线性库存表对任何企业都是前所未有的工作岗位，需设置1-2个专人负责，可放置在生产管理部或者计划部门。

6）线性库存表的负责人的日常工作就是与供应商、库存、生产车间、销售部门等单位主动保持联系，而不是等待信息，这样才能确保每个线性库存表的准确性。而且他（她）对生产流程要很熟悉。

7） PRM的线性库存表与ERP的采购、库存、销售等模块有天然的连接关系，需做接口，直接读取ERP的数据是最简单的工作方式。

8）对负数库存量的监控是一项重要工作，但是负数库存量往往是正常的，是由于随时发生的生产供应请求与采购部统一签订采购合同的时间差导致。

9）每个物料都有‘正排’和‘倒排’的属性，它决定了企业生产计划的工作流程。

10）每个物料都有‘采购提前期’属性，如果生产时间在提前期内，是正排法；如果生产时间在提前期以外，就是倒排法。

11） PRM每次排产都按照JIT原则，如果完全执行PRM的物料供应要求，就会导致线性库存表始终为0库存，但是由于企业要考虑经济批量、缓冲期和安全库存量的要求，线性库存表不可能完全为0。

12）如果某次生产计划在1月3号消耗100件，PRM的供应请求可能会是分成2次供应，第一次在5号供应30件，第二次在13号供应40件。原理是先占用其他计划的物料之后再补上去，目标是在保证生产供应的前提下降低库存量。所以PRM的生产物料供应请求本身是经过优化的。

13） PRM的生产物料供应请求精确到分钟，A物料在5点5分要求供应100件与5点10分要求供应120件是两条不同的数据。企业有必要通过汇总把它变成一条数据。但是企业必须决定每种物料在什么样的时间范围内做汇总，这是一个重要的生产决策，按周汇总与按月汇总对采购来说是完全不同的管理要求。如果能按天汇总已经属于相当精确的管理方法了。