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有了APS以后企业所有部门会重新认识‘计划’的意义和价值，自然会产生很多前所未有的管理新思维。其中一些新思维很有趣，会让管理者感叹：一直在口号里的东西APS竟然可以落实到位？让企业对APS有更深入的认识和更好的实施效果。
1）生产车间：用APS做现场辅助决策
车间生产状况瞬息万变，传统的车间现场调度做临机决断都是依据管理者的个人经验，很少有精确和规范的数据。APS参与到现场辅助决策的关键是APS会对每道工序的现场调度给出提示，并可以做试运算和连锁反应计算。可以告知车间以下重要信息：本工序延迟会影响一周以后的订单交期；本工序使用某设备会与哪几个计划在什么时间发生冲突；本工序最合适的不冲突时间是后天下午2点；本工序改变以后会与APS理论计划差异扩大到2天……这些前所未有的信息对‘今天要不要加班’、‘是否需要临时改变工艺’、‘如何选择设备’、‘这道工序交给哪个班组’这样的现场决策有重要影响。
2）采购部门：主动打电话
在传统的企业管理中，如果采购部门接收到信息后能快速通知生产现场可能延误，已经属于很高水准。但APS第一时间原理不仅要求采购部门接受信息快速反应，还要求必须主动出击、提前主动预测和获取信息。最直接体现就是对关键物料的整个供应流程随时监控、主动打电话找提前确认，而不是等待信息。
3）仓储和库存部门：出入库有计划、盘亏盘亏及时报告
很少有企业会对未来的出入库做计划，都是随着工作流程走到出入库的步骤，库管员才开始执行相应的出入库操作，不必提前计划。但是APS计划里有很多节点时间对应出入库时间，仓库可以从APS得到很多关键物料的精确、详细的出入库计划，提前做好各种出入库准备。另外盘亏及时报告也是APS未来库存量管理的重点要求之一，因为关键物料盘亏可能导致生产停工待料，及时报告就可以提前处理和避免未来发生停工待料。
4）工艺部门：工艺也会有计划
生产工艺一般是固定不变的，企业从来没有给工艺做计划的概念。但是APS必须面对的情况是：下周将要到达一个新设备，导致下周开始启用新的生产工艺；或者由于订单紧急下个月的生产工艺必须临时调整以提高产能；或者下周会出现人员不足必须增加某工序时间而调整工艺……这些都要求工艺部门提前好做未来的生产工艺才能满足APS的要求。
5）销售部门：关注APS交期以及MES报工预警、现场调度预警
销售部门一般不会关注APS生产细节，‘预警’更是车间和计划部门的工作。但是APS计划的最终交期直接关系到企业对客户的承诺，对销售部门非常重要。销售部不仅用APS交期答复客户，在生产全过程中，销售部门还会关注生产延误影响交期的情况，更关注MES报工预警、现场调度预警，以便能及时预测交期并与客户沟通。
6）质检部门：质检完全融入APS生产计划
由于质检总是与生产过程紧密相连，对质检部门而言，最简单的做法不是用APS计划的节点时间对应质检计划时间，而是直接让质检工作过程成为APS工艺模型的一部分，质检计划完全融入到APS生产计划里，APS计划里自然包含质检计划。在一些质检能力紧张的制药、医疗器械企业中，质检还很自然地成为约束企业产能的关键组成部分。
7）计划部门：全流程工作计划
计划部门有责任给企业各部门制定工作计划。计划部门很快会发现APS的责任不仅限于生产计划，还应以相似的方式制定企业‘全工作流程计划’。包括采购、工艺、出入库、质检、生产、运输等所有工作流程。方法是用生产计划的关键的节点时间决定生产以外的其他工作流程的节点时间，因此生产计划处于企业‘全工作流程计划’的核心地位。
8）财务部门：提前预测财务报表
一般企业财务部门很少去预测下个月的财务报表或本年度财务报表。但是一些企业的APS详细计划周期可能长达几个月到一年，让财务部门根据APS计划精确预测未来财务报表成为可能。未来的财务报表当然会直接影响一些重要的生产决策，比如本月生产数量、采购计划、成本控制目标、价格等等。
以上的管理新思维有一个共同的特征，他们都是依据‘APS有限产能计划’这个新概念而产生，没有APS也不可能有这些新思维。结果是让企业长期以来的口号‘以生产为核心’切实落实到位，而不再是一句口号。
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