‘盲鱼理论’与APS实施  

我们知道这样一个事实，在没有光线的洞穴中生活的鱼都没有眼睛。鱼本来都是有眼睛的，但是经过千万年的进化，洞穴鱼的眼睛早已退化和消失，为什么会这样？首先，眼睛的存在占用了大量的生命资源，消耗宝贵的能量和氧气。鱼类大脑中一半以上的神经元与视觉有关，大脑耗氧中的40%用来维持视觉。而在黑暗的洞穴里，以如此高昂的代价维持视觉系统是毫无意义的。眼睛的存在不仅失去了意义，反而成为生命的负担。因此，一旦出现眼睛退化的鱼，它们与眼睛完好的鱼在黑暗环境中竞争会占很大的优势。根据进化论‘适者生存’的法则，最终在竞争中生存下来的全部都是眼睛退化但是嗅觉和触觉发达的鱼，眼睛正常的鱼被淘汰，这也是最典型‘用进废退’的例子。

有趣的是企业生产管理与盲鱼的进化有类似的地方。为了得到精确的作业计划，企业必须有专人维护复杂的生产工艺，包括工序时间、设备、人员、物料、逻辑关系、生产执行情况、未来库存数量等方面的信息，还要建立一套生产管理流程和机制，以维持日常下达计划和调整计划。为此，企业必须付出较多较复杂的工作，就像眼睛的存在消耗氧气和能量一样。但是，这些努力是不是值得？是不是对企业的生存和发展有利？这完全看企业所处的环境，就像鱼所处的环境决定了眼睛的存在与否——完全在黑暗的洞穴环境中，没有眼睛的鱼由于耗能少而有优势；但是如果突然有一天阳光照进洞穴，有眼睛的鱼类会由于抢先发现食物而有优势。

那么企业的生活环境是什么？是黑暗的洞穴里还是照耀在阳光下？

有一个很简单的判断原则：APS所带来的‘详细生产作业计划’是不是对企业有帮助有价值？有多大的价值？对此问题的回答直接决定了企业为维持生产作业计划而付出的努力是否值得。一般说，详细的作业计划给企业带来的好处有以下：

1）  快速判断订单的交期

2）  对生产现场有更精细的管理和控制

3）  企业资源得到更合理有效的利用

4）  对物料的控制更加精细

5）  对质量管理有利

6）  能更好控制生产成本

7）  有利于做出正确的生产决策

任何事物都有两面性：

当一些企业为判断订单的交期而头疼的时候，另一些企业可能根本没有‘订单’的概念。

当一些企业感觉无法控制生产现场的时候，另一些企业由于生产过程很简单和规范，感觉没有必要对生产现场做更多更细致的管理。

当一些企业有大量资源被闲置没有被充分利用的时候，另一些企业根本就不存在设备利用率低的问题。

当一些企业的中间品和原材料库存过多导致严重成本问题的时候，另一些企业从来没有物料库存问题。

当一些企业急切地需要从作业计划中得到大量信息的时候，另一些企业不需要生产作业计划也可以得到这些信息。

如果您的企业属于典型的前者，也就是典型的需要实施APS的企业，不要犹豫，否则您的企业会成为阳光下的盲鱼，失去生存和竞争优势。如果您的企业属于典型的后者，您也完全不必为了‘管理完善’的名义而去实施APS系统，背负无用的负担。

但是企业可能发现自己并非典型的‘前后’或者‘后者’，作业计划对自己有利有弊，此时就需要做精确的利弊得失对比分析：实施APS的收益都是什么？投入是什么？经济效益如何？

在投入方面，为了维持一套完善的生产作业计划系统企业需要投入的工作大致如下：

1）  收集生产工艺数据，包括工序、时间、资源、人员、逻辑关系、物料等

2）  随时维护未来库存数量，实时收集生产现场的执行信息。

3）  建立和完善管理机制，包括工作流程、岗位职责、规章制度等

4）  购买和维护软件

其中的‘投入产出’是否值得？企业对此应有清醒的认识。如果投入过大，而效果并不明显，维持这样一套生产计划系统就成为负担。您的企业不妨踏踏实实做一条 ‘盲鱼’，或者发展出更简单实用的‘嗅觉系统’，在生存竞争中会由于低耗氧而更加轻松。如果您认为APS的投入相对较小，收益大于支出，不妨做一条长眼睛的鱼，去发现更多的食物。

APS如何成为生产管理中的一环

APS如何实施是很多企业的共同困惑，实施的关键点在哪里？经验证明用实施ERP的方法实施APS往往会有偏差，在实施方法上APS与ERP有很大的区别。

简单说，APS系统有一个最简单的实施方法：给‘详细的生产作业计划’找一个‘受益方’。这个受益方可能是某个部门，或者某些岗位上的某些人员。受益的原因可能是权力加大了、工作量和工作强度降低了、收入增加了等等。有人受益，才会为此更积极的投入力量，才会去督促相关的部门提供更多的资源，企业才会为此建立相适应的工作机制，最终才会让APS系统成为整个管理系统中的一个重要环节。

与‘盲鱼理论’相一致，任何系统的存废都是看它是否带来好处，能带来好处就会被多用，否则不用。按照‘用进废退’的原则，多用自然会保存发展，不用自然会退化消失。APS遵循同样的道理，它只有不断给人带来好处才会有人不断的使用，只有不断的使用才会让这个系统越来越发展和强大。

当企业决定实施APS的时候，一定已经肯定了它给企业带来的好处，否则企业是不会购买的。APS实施的关键在于：APS会不会只给企业带来好处，但是没有给企业内部任何部门和任何人员带来好处，以至于没有人积极地推动它？做一个合理的假设：既然APS可以给企业带来好处，也一定也会给企业中的某些部门、某些人带来好处。反过来说也成立：一个不会给企业中任何人带来任何好处的系统也不可能给企业带来好处。

那么APS系统给谁带来好处？这是APS实施中的核心问题，也是企业的高层管理者要重点考虑的，对这个疑问不会有一个定论，回答它需要更多的艺术性。相关的考虑还有，APS给谁带来损害？会有哪些阻力？如何把好处适当分摊给各方以弥补这种损害，使得APS系统的实施过程尽量减少阻力？

可以把一个企业想象成一个互相依存又互相对立的 ‘利益平衡系统’。在这个平衡系统中去找围绕着生产计划的利益对立体。可能是两个独立的部门，或者是两个岗位。如果其中一个可以用详细的作业计划来证明自己，保护自己的利益，那么另一个也必然以同样的方式来约束对方，最终也是为了保护自己的利益。

这样的‘利益对立体’并不难找到，最典型的就是生产计划部门与生产车间；生产计划员与生产班组之间的关系。还有生产车间与物料供应部门之间的关系，车间与销售之间的关系等等。

谁是得利方？简单分析一下：如果企业原来的生产计划过于紧迫而且不均衡，APS可能导致车间和现场的工作更轻松，车间和生产现场得利；如果原来的生产过程很轻松，APS可能导致更高负荷的生产，计划部门得利。以前企业没有精确地维护未来库存量，小吉星PRM系统 ‘线性库存表’功能增加了采购、生产现场、库存等部门的管理和录入工作量，但精确的未来库存量对生产计划部门、对车间有利；由于精确的作业计划和线性库存表，导致物料需求的时间更加精确，降低库存量，使得财务、库存和供应采购等部门的工作更加高效和轻松而得利；由于订单的产出时间很精确，市场和销售部门与客户的谈判更有依据和保证而得利。

无论谁是得利方，企业以规则和制度的形式把这种利益固定下来，创造一个保护利益的环境。用利益和制度调动人的积极性，让企业有足够的内部动力去推动APS的实施和运转，APS才可能成为企业管理中的一个重要环节。这也符合‘责权利’必须对应的管理原则。如同给鱼光线，眼睛才会维持自身的存在和发展下去。

利益的改变必然导致矛盾的产生，最典型的如车间发现生产时间过紧，就会对作业计划的细节提出质疑，促使工艺部门找出生产工艺数据中的漏洞加以改进；计划部门发现生产现场的进度延迟，或者实际生产过程与计划不符，会督促生产现场加快进度和改进生产；生产车间由于担心停工待料会要求采购部门提供更精确的到货时间，导致采购部门更主动追踪和催促供应商……诸如此类。我们看到矛盾不但不会摧毁APS系统，反而可以促进健康的循环机制，成为APS系统不断改进和升级的动力。

利益的重新分配可以让APS的实施变得很简化。管理者只要制定合理的规则，规则自然会驱动企业各部门和岗位的运转，导致APS系统的不断升级和发展，并在整个过程中自然解决一切复杂的问题——最终得利的将是整个企业。

正是由于APS让企业得到极大的好处，企业的管理者或者老总才是实施APS最大的得利方，因此他们才会去追求这样的生产管理系统。这也是APS系统得以生存和发展的最大推动力，APS才不会成为盲鱼的眼睛。