先有生产计划部门还是先有APS软件，这个不同导致两种截然不同的APS系统实施方式。对此问题的深入探讨将有助于企业对APS软件的选择和定位。

首先设想一个企业，它在了解APS之前已建立起职责明确、流程清晰、功能完善的生产计划部门。这个部门负责为企业建立精确的产能和工艺数据，制定详细的生产作业计划，计算订单的完工日期，与采购、销售、库存、车间等部门互动，承担支持采购、降低库存量等责任。

假如这样的生产计划部门在企业中已经建立起来和正常运转，那么APS对企业来说只是一个计算工具，可以替代高强度的手工劳动。此时，企业选择和实施APS会非常主动。因为APS软件的每一个功能企业都有现实运转的业务与之对应，APS只是提高了工作效率，并非导致业务流程和管理思想的本质上的改变。企业对于APS能做到哪些、不能做到哪些、软件的水准如何、效果如何、怎样使用等等疑问都可以非常准确地把握住。企业对APS的选择类似于ERP选型的时候考察库存模块，可谓胸有成竹。

但这只是非常美好的设想，实际上很少有企业能独立建立起这样完善的生产计划管理模式。最关键的因素是生产过程的复杂性，导致在很多已有计划中插入一个新的计划、或者改变一道工序导致一连串的连锁反应、或者在多种可能的生产计划中寻找优化方案这几个关键的业务无法实现。缺少了这样的核心功能，生产计划部门能否完成自己的职责就成为疑问，工作效果会大打折扣。更主要的，由于没有强大的软件功能的支持，关于生产计划的管理思想和理论就会非常落后或者缺失。目前多数企业的生产计划部门主要工作是计算物料需求，加上粗略的产能，没有先进的管理思想和理论的支持，生产计划部门就缺少了最关键的基础。

因此APS所面临的现实就是大量尚未建立生产计划部门，也没有完善的生产计划工作流程的企业。APS不得不面对另一种实施方式：先有APS系统再有生产计划部门。

此时，起码从表面上看，新的生产计划部门，新的工作流程，新的管理思想等等都是为APS的实施而建立。APS软件所承担的责任就不只是一个排产工具只提供软件功能就可以，它还必须提供完整的企业管理思想和生产管理模式、工作流程，包括如何建立相关部门、岗位职责、工作流程、管理机制等。而且由于每个企业的情况都是不同的，任何管理理论无法简单套用。APS软件商不得不进入企业管理的最细节最核心的部分，承担起完善整个企业管理系统的工作和职责。一旦在一些不好处理的环节比如建立新的工作流程或者岗位人员安排上出现挫折，责任方就会很不明确，但通常都被认为是APS的失败。这对软件供应商不能不说是一个艰巨的任务和重大的考验。

同时对企业而言，把建立企业核心管理机制、转变管理思想这样的重大任务交给一套并不完全熟悉和完全掌握的APS软件系统，交给不熟悉企业情况的APS软件实施人员，不能不说是一种被动的做法，蕴含巨大的风险。所以这种利用软件建立部门的做法既对软件供应商有风险，也对企业有风险，对双方都不是最好的选择。

现在，企业陷入到一种两难的困境中，第一种先有部门的方式非常理想，但是在没有APS软件功能支持的条件下，功能完整的生产计划部门很难建立和运转。第二种方式用APS软件指导建立新的部门和新的工作流程又会导致企业过于被动和较大的风险。这种两难也是当前很多企业实施APS所面临的现实困境。

那么企业是否有现实可行的实施方法？从很多APS的实施案例来看，可以把建立新部门的做法折中处理。得到2个结论：1）企业有必要主动建立新的APS计划部门，2）企业有必要用APS理论指导新部门的建立和工作流程设置。

对应的现实做法是把APS 的实施准备分成两个步骤。第一步是在没有APS的条件下筹备建立新的生产计划部门。由于是‘筹备’建立，可以带动整个企业参与，并把要求提得高一点，甚至很‘理想化’。表面上会有一些‘不合实际’的要求，比如精确的作业计划，快速的订单计算和插单、快速应对生产现场的变化、降低原材料和中间品库存量等。这些‘过分’的要求恰好是APS的本职工作。因此在筹备的过程中，企业不需要推广APS概念，只要根据实际提出需求，最理想的结果是：符合APS理论的软件功能、工作流程、新的岗位职责等管理细节被企业各业务部门主动提出来。这样可以让企业变被动为主动，是对未来的APS实施的最好准备。如果有条件，企业还可以在没有APS的状态下对新的生产计划部门做试运转，对未来APS软件的需求会更加细致和明确，企业对APS的理解也更加透彻。

第二步，利用筹建新部门过程中提出的需求和工作流程，总结出一套合理的生产管理软件的实施要求，包括功能、效果、运行方式等，与APS软件的功能互相对应和参照，得到几个关键的判断。第一个判断是企业是否需要APS系统。（相关的理论可参照‘盲鱼理论’一文）如果确认需要，企业第二个判断是如何选择和评判APS。此时企业对APS的理解与把握更加深入，能更好判别APS系统。

在这两个判断过程中，企业主动提出的需求还应与APS的实际功能进行互动，不断参照APS的理论和功能调整新部门的工作流程和职能要求。最终为企业确定一套合适的APS软件和适合企业自身特点的实施方式。

以上2个步骤与理想的‘先有部门’的实施方式相对比最大的差别在于新部门只是‘筹备’，或者试运转，并没有实际运转，但是企业还是可以得到很多的宝贵的结论。企业对APS系统也可以更加主动的把握，做出合理的选择。

很多企业可能会有疑问，如果不是筹备新部门，而是对原有的部门和职责重新布置和安排，在原来工作流程上升级建立起APS业务，是不是可行？实际上这也是在实践中被最多使用的方法。但是，APS是一套相对独立的系统，有自己的独特工作方式和工作要求，因此把APS业务混在其他部门的业务里不是好的方法。对此可以用一个浅显的例子来解释：当下雨导致交通堵塞最终导致企业生产原料迟到，采购部接到供应商通知迟到的电话才开始自己的业务修改采购合同和预计到货时间；仓库是在货物到达后清点数量的时候才开始自己的业务修改库存数量；生产现场是到了开工时间发现原料未到才会做无法开工的记录。而这几个时间点对APS都属于太晚，APS部门不能等供应商电话或者仓库到货或者现场开工才开始工作，APS部门只要看到天阴了判断有可能下雨就足以开始计划的调整！面对同一件事情，APS与其他部门之间的业务时间差是关键。时间差不仅导致不同部门在管理方式上的差异，更导致不同部门在管理思想上的巨大差异。（在前一篇文章《伤不起的时间差》中有详细论述）因此，对原有部门做升级并不是很好的做法，为APS建立全新的独立的部门和业务流程是最好的做法。

APS系统要求整个企业都建立新的管理思想。一两个人的观念转变是比较容易的，但是让整个企业形成共识是一个需要长期坚持的工作。一个独立的APS部门可以暂时把具有相同先进理念的人集中到一起，除了负责APS相关的业务，也是为了推广APS思想，逐步让企业从生产计划到生产执行到采购到销售都要建立起APS模式的管理思想，这样才能真正全面发挥APS系统的优势。到那时候，不需要专门的部门APS也可以顺利运转了，这才是比较理想的境界。