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企业实施APS以后，理论上可以在有限产能计划基础上建立起完善的生产管理系统，但实际结果却差强人意。大多数企业都认为APS的理念很好但实际效果不佳，甚至导致很多企业实施APS无疾而终。为什么出现这样的局面？企业自己给出的解释一般是由于一些特殊情况，比如生产方式较独特、基础数据不精确、人员素质不够、管理意识不到位、工作流程不完善等等。但这些问题实际并不难解决，其背后必然存在更深刻的原因。小吉星的长期实践证明：APS在企业内部博弈中实力不足是最直接原因。那么企业内部博弈是什么？APS的对手是谁？为何APS的竞争实力不足？
任何企业只要不是刚刚成立，其必然存在一整套基于手工的传统生产管理模式，责、权、利的划分早已固定。而APS带来的全新理念和管理方法必然对传统模式造成巨大冲击。特别是工作流程调整、岗位职责重新设置、责权利再分配的过程，决定企业未来的管理模式和发展方向，涉及到很多关键部门和人员，是一个复杂博弈过程。在这场博弈中各方都会根据自己的利益得失确定自己的立场和原则，APS也必须依靠自身的实力适应并生存下来。但拥有完美理念和强大功能的APS在企业中的生存能力却很脆弱，主要体现在以下几个方面：
1）
APS最主要的理论产能数据如产能工时、资源、负荷等在很多企业长期不准确甚至没有数据，而APS需要较长时间收集整理数据，这段时间内APS无法正常运转和发挥效果，让整个企业对APS产生质疑。
2）
即使APS基础数据很完善，企业生产现场仍有很多管理细节只能依靠经验判断和手工处理。导致生产现场人员很容易以多种理由轻易否定APS的理论计算结果，并指责APS过于理论化不适应复杂现实，降低APS的权威性，导致APS被忽视或边缘化。
3）
企业的工艺、物流、计划等部门会由于工作量增加、责任加大而倾向于反对APS实施。以投入产出比过低为由于反对APS实施。
4）
由于之前企业对生产没有很精确的要求，各部门的实际工作执行有较大的自由度，小问题也容易被掩盖。而APS计划精确到每个工作细节，让以前不易被发现的小问题如物料延误、工艺错误、工时不对、执行与计划不符等问题较容易暴露出来，这直接导致监控力度加大和工作压力增加，导致企业多数部门会有抵触情绪。
5）
在企业中支持APS的人员更多是从理念和长远发展角度，与工艺、计划、物流和调度等承担繁重业务的管理部门相比其影响力有限，他们的支持无法支撑APS的运转。
不妨用沏茶模型来解释APS在企业中遇到的实际状况。在会议开始前一周，后勤部用APS制定沏茶计划，包括了每道工序、人员、设备和物料的精确时间，因其考虑周全、严格、精确和优化，没有人能在一周前对APS沏茶计划提出异议，因此APS计划成为整个会议计划的重要环节。但是随着时间进入到会议开始阶段，APS的缺陷和隐患逐步显现出来：
——后勤部的张主任习惯于直接给下属下达命令而不是遵守提前制定的计划，因此开会当天张主任发现买茶叶遇到堵车有可能延迟、沏茶的理论时间与自己估计时间不符、洗杯子的老李临时请假改用其他人等突发状况，轻易否定APS计划和结果，再按照以前的经验和估计直接下达了新的现场命令；
——企业工艺和计划部门在会议开始前花了很长时间统计买茶叶、烧水等工序的工作时间、人员设备和前后关系，由于付出较多工作量而有抱怨。当工艺部门发现APS计划实际并未得到严格执行的时候，倾向于认为这样的统计数据过于理论化和实用价值不高，而逐步放松和放弃此类数据收集工作，这越发导致APS系统迟迟无法得到提升；
——会议结束后领导发现烧水的李师傅按习惯方法把开水从锅炉房用暖水瓶带到会场，而且时间与APS计划不符，因而提出批评，这让李师傅感觉工作起来不自由。但李师傅提出的辩解是现场实际情况发生变化因此无法按照APS计划执行。
后勤部综合各方面的最终意见是：APS过于理论化和理想化而不适应复杂和突发的实际生产情况。支持APS的人很难提出有力反驳，企业老板也难以与多部门人员的情绪化观念相对抗。很自然的，下次开会APS再制定沏茶计划从一开始就不再受到重视，企业只关注现场调度而不管APS的计划结果，APS最终难免被放弃的命运。
APS想要运转、完善、提升和最终实现它的价值，必须依靠企业很多人的认可、协助和支持，但这些人刚好与APS理念相左，立场矛盾，不难想象APS进入企业以后的尴尬和脆弱。
这也直接导致了一些奇怪的实施现象，比如APS实施中不培训的效果更好；企业作为消费者遇到问题后隐瞒不解决，甚至抵制APS的改进升级和扩展；企业在APS实施前急于解决的管理问题到了实施过程中不再提起；企业在APS实施中遇到很简单问题就无法解决或无限期拖延；企业一旦更换管理者或关键人员就导致APS实施中止；表面上APS听不到反对声但在实际工作中很多消极应对…….
当前能正常实施和运转APS的企业必须拥有一些与众不同的特性和素质，如执行力强、生产管理者强势并拥有绝对权威、企业已积累起相当精确的生产数据、企业原有的工作流程完善合理等，满足这些条件等于已达到很高的管理水准。如果APS只在高水平企业中做临门一脚的工作，这就与APS的职责与使命矛盾。最需要APS的企业恰恰是那些管理基础薄弱、工作流程不完善、执行力不强、管理者权威不足的广大中小企业。这些企业急需APS以强有力的手段发挥它的优势尽快改变企业落后的管理现状，但APS预设了过多的前提条件才能发挥作用，APS的实施门槛过高当然无法让企业满意。
要从根本解决问题必须从APS自身寻找答案而不是从企业寻找答案。APS有完美的管理理念，并在理论计划中展示出强大的核心技术和功能，所以真正的问题不是APS缺少理念、技术、功能。真正的问题在于APS把自己当成企业生产的领导者、组织者与管理者而高高在上，远离了企业生产管理真正的关键与核心——现场调度。简单说就是APS在企业中的定位不准。
深究其原因也不难理解，APS的基础数据是‘理论’产能数据，APS的计算结果是‘理论’产能计划，‘理论’的特点是自动、严格、规范、严谨、精确和优化，这些特点让APS计划看起来很‘先进和高级’。与之对应的手工调度与现场决策其特点恰恰是：手动、不严格、不规范、随意、粗略和不优化，因此看起来‘落后和低级’。传统思维下的APS想当然认为自己必须始终保持‘高级和先进’，因此只能干‘先进和高级’的理论计划工作，‘落后和低级’的现场管理只好继续交给人去做——正是这个定位偏差导致APS脱离了企业生产管理最关键的主战场‘现场调度’。而从APS实施中遇到的困难中不难发现：APS放弃了现场调度，等于放弃了整个生产管理。
APS是否只适合理论计划而无法用于现场调度？恰恰相反，APS从原理上到功能上非常适合做现场调度，甚至可以起到比在理论计划中更加‘先进和高级’的作用。而手工调度中存在大量传统生产管理最严重最复杂的问题，急需APS发挥作用解决问题。下面不妨以沏茶模型为例让APS站在自己的立场给手工现场调度挑挑毛病。
当买茶叶突然遇到堵车，让一个新手来做人工现场调度，他很可能只通知后面的沏茶工序延迟，而漏掉其他重要事情。而一个有经验的现场调度者不光通知沏茶工作延迟，还会立即通知沏茶前面的生火和烧水马上停止，否则水烧开后无法立即沏茶会被放置成温水。但有经验的调度者仍有可能遗忘冲咖啡的工作时间也必须延迟、或者取报纸的老李因为买茶叶延误必须要找人代替等等，这些琐碎小事是否完善只能依靠调度者个人的工作责任感和临场发挥。而更进一步，沏茶的延迟会导致一系列连锁反应，包括后面的‘董事长讲话’、‘先进个人表彰’、‘茶话会和座谈会’等众多会议议程的时间发生复杂变化。由于这些连锁反应的计算太复杂、计算量太大，远远不是现场调度者依靠经验所能应付，实际生产中对此只能暂时放弃，以后的事情‘走一步看一步’，导致大量临近开工的工序实际处于失控状态，调度人员被迫不断临时补漏洞难免顾此失彼。这无疑是企业生产管理中最迫切需要改进，也是最需要APS发挥作用的地方。
不难理解APS只要把在理论计划中的相同计算功能搬到生产调度现场，就可以快速处理生产现场复杂意外状况所导致的全部后果，并给出一整套详细、完整和优化的解决方案。APS做现场调度与手工调度相比不仅有巨大优势，甚至超过其在理论计划中相比手工的优势。因为理论计划的提前期较长留给手工计划弥补缺失错漏的时间也较长，手工计划只要投入力量就有可能缩短其与APS计划之间的差距。但生产现场调度的处理时间极短，只有APS才能在这么短时间内计算出完整方案，手工没有时间和力量去缩短与APS之间的差距。
具体到沏茶模型中，当买茶叶遇到堵车的信息电话传递回来，距离会议开始和做出下一步决定的时间可能只有几分钟。APS可以在这个很短时间内快速准确计算出后面的沏茶时间应推后多久、生火和烧水应立即停止和推迟、取报纸的人应更换成张师傅。以及再后面由复杂连锁反应导致的‘董事长讲话’、‘先进个人表彰’、‘茶话会和座谈会’等众多会议议程的时间变化。APS不会遗漏任何排产要素、约束条件和优化方案以及连锁反应变化细节。而手工调度在这么短的时间里最多只能对几道关键工序给出应对方案，还无法保证准确无误。
我们看到一个有趣的现象是：当APS决定进入生产现场调度，原本对手攻击APS的最主要依据‘复杂变化和意外情况’恰恰成为APS最有力的武器。
但APS合理定位必须认清的一个最关键事实是：人在现场调度中掌握APS所不掌握的大量现场信息，多种突发和意外情况和人的经验和判断仍然是生产现场调度的决定因素，APS的复杂计算结果是提供给人的众多决策因素之一。因此，只有人有权对生产现场做出决策，APS给人的决策提供支持。
在沏茶模型中，当后勤部的张主任看到APS对买茶叶延误的计算结果后，他可能做出如下重要决策：
1）把生火、烧水和冲咖啡的时间推迟；取报纸的人换成老张；茶话会和座谈会的时间延迟——这些都是完全按照APS工艺约束与有限产能的计算结果。
2）沏茶的时间和人员不变；后续工序‘董事长讲话’的时间不变；‘先进个人表彰’的时间不变——这些决定则直接违反了APS所遵守的工艺约束与有限产能原则，表面上导致没有茶叶就开始沏茶、没有茶水董事长就开始讲话的错误。
张主任否定APS计算结果的决策依据如下：第一，在茶叶没有到的情况下，‘沏茶’工作的实际内容是用暖水瓶给领导们提供白开水，可以暂时代替茶水而不影响会议进程；第二，经与董事长紧急沟通确认可在没有沏茶的情况下完成讲话和表彰，所以‘董事长讲话’和‘先进个人表彰’都不推迟。
我们在这个简单案例中看到一个复杂的现场决策过程，它既包含了APS对复杂和突发情况的理论计算结果，也包含了张主任对具体工作内容的经验、理解与现场判断。第一，没有APS则张主任无法看到如此详细和完整的工序变化和调整细节，难免发生错漏，APS是张主任快速做出现场决策的重要依据。第二，张主任的决定完全违背了APS工艺约束、有限产能和时间优化等原则，表面上看起来错误、不严谨和随意，实际代表了人对生产现场多种复杂因素的把控，是此时最正确的决定。
很明显的是人和APS各有优势和劣势、长处与不足，APS的合理定位导致APS和人各自充分发挥优势和互相弥补不足，让企业得到最优的管理效果。
最后，APS的合理定位直接改变原来的复杂博弈和多方反对的局面，‘运转和操作模式’此时成为关键。
APS第一个关键操作模式是APS进入企业首先成为现场调度信息的传递者和记录者。
企业原本传递生产调度信息的方式都是电话、EXCEL表格，单据打印和手工记录，都属于比较落后的数据记录和传递方式。APS进入企业首先作为一个记录、传递、查询统计的工具软件，就像一套生产通知和便条系统。与企业做通讯网络升级+EXCEL表格升级+打印机升级和计算器升级没有太大的区别。APS给生产现场、基层生产管理者和其他部门提供多种方便，现场管理和调度人员不会反对APS。
APS第二个关键操作模式是在现场调度中随时接受，随时提示，随时计算。
对调度者的任何决定，APS首先是接受，其次是给出详细提示和建议，最后按照人的指令再次做计算。比如沏茶模型中，调度者录入买茶叶时间延迟的指令，APS如实记录并给出沏茶、生火烧水、董事长讲话等多个建议和提示，调度者可以采纳APS的结果，也可以不理会，再次决策并录入自己的决定…….这个操作过程和运转模式不会影响调度者的决策与权威地位，而且提供很多方便操作功能，比如甘特图拖动、逻辑关系提示、资源建议等等。因此调度人员不会反对APS。
APS第三个关键操作模式是通过现场调度产生工艺数据。
原本工艺部门必须付出很多劳动统计和收集整理工艺数据，现在APS首先运转于生产现场调度，可自动从调度历史数据中收集APS工艺数据，包括工序、工时、逻辑关系、设备和物料等信息，并自动把这些信息整理成工艺模型。工艺部门只要做最后的微调和确认即可使用，极大降低工艺部门的工作量，因此工艺部门不会反对APS。
APS第四个关键操作模式是给生产现场报工提供初始数据从而降低工作量。
原来的生产现场报工需要填写很多数据，现在APS可从理论产能计划与现场调度两方面给生产现场提供更加详细和精确的报工数据。生产现场不仅得到来自于调度者的直接指令，而且基本上只需要勾选确认和修改即可完成报工，极大降低工作量。因此生产现场不会反对APS。
APS第五个关键操作模式是随时做理论计划与调度的对比分析，给企业领导提供更多的信息。
原来的APS系统一进入现场调度阶段就形成管理空白，企业管理者只能看到APS理论计划而无法迅速了解当前现场的情况。APS掌握现场调度情况后可立即与APS理论计划做对比分析和预警，让企业领导更深入掌握整个生产状况，会更加支持APS实施和升级。
最终的结论是：APS不对企业原有的责、权、利做重新分配；不对管理机制和工作流程做改变；APS也不增加任何部门的工作量，因此APS不会引起复杂博弈和反对。
APS曾经以生产管理者自居高高在上，结果四处竖敌，遇到很大困难。现在的APS是以学徒工、服务员、甚至信息传递工具的低姿态进入现场调度领域，很容易被企业各个部门所接受。但是，APS降低姿态并非降低理想与目标，APS的理想、理念、原则和方向没有变化。
APS的低姿态会让企业进入这样一个良性循环：现场调度从APS得到方便，一开始这种方便十分有限，仅限于操作方便层面。但随着调度数据的增加，工艺部门获得的信息量逐步增加，APS工艺模型和理论计划越来越准确。直接结果是生产调度部门发现APS越来越聪明，APS的计算结果越来越多成为现场调度的最终决策，手工操作的工作量越来越少，但调度者作为最终决策者个人权利并不减少。因而现场调度人员会主动督促工艺、计划和执行部门完善和升级APS系统，让调度部门更好依靠APS。而企业生产计划部门也因此提前获得更精确和完善的APS理论产能计划，可用于多种高层决策，以及提前做好各种生产准备工作，支持生产现场按APS计划完成生产任务。这样就形成调度、计划、工艺、生产执行等部门互相促进的良性循环。
实施APS的会议会发现不需要反复培训、洗脑和做大量的说服工作；不需要改变原有的工作流程和制度；不需要额外增加工作量，APS会以各部门追求方便、快捷、工作量减少为动力，逐步推动自己前进，最终引导整个企业提升到理想的生产管理状态。
综上所述，现场调度是企业生产管理完善与升级的核心，是整个企业信息化图景上的最后一块拼图。APS改变定位进入生产现场将极大降低企业实施APS的门槛，彻底改变APS在企业中的位置与作用，具有重大和长远的意义。
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