伤不起的时间差

企业实施APS有一种很自然的想法，APS一定要和原有的ERP或者MES连接在一起，连接的越完美越好，这样就可以形成一个有机的整体的企业管理系统。但是这个美好的愿望很可能从理论上就要落空，原因就在于‘时间差’。

从一个简单但很经典的例子开始：

某企业有一个关键原材料‘M’的采购周期比较长，因此生产计划需要以M的采购到货时间为准。假如M物料周五即将采购到货100件，该笔采购业务已被记录进入ERP的采购模块，时间，数量，品种都非常详细。并且，ERP与PRM的接口做得很完美，所有关联数据都已导入到PRM的‘线性库存表’中。与之对应的A订单的详细的现场作业计划已下达完毕，保证货到就可以开始生产。总之，采购与生产紧密结合，一切都按部就班，完美无缺。此时，PRM与ERP就像一对亲密战友，各司其职同心协力。但是实际情况并非那么简单，直到一件事情的发生，ERP与APS之间的裂痕开始显现和扩大......

周一上午，此时距离生产开工还有5天时间，供应商来电话告知：由于下大雨导致公路交通受阻，周五可能无法100件全部按时到达，但是可以保证先到40件，剩余60件一周后一定到。这似乎只是个很平常的小事情，但是正是这个‘小问题’导致APS和ERP理念上的差异开始浮出水面。

从ERP业务角度，对在途数量的管理并不是很严格，只要采购合同不被取消，到货的过程并不是严密监控和随时更新的。更主要的，一个简单的、提示性的供应商电话不足以导致ERP业务的发生或者调整，ERP更看重的是真实发生的事情，而且要有真凭实据。货物的运输过程中的一个提示信息基本上与ERP无关，更与传统的生产管理无关。ERP下一个管理点是以入库为准验证采购合同的执行。这意味着，企业的某个部门虽然接到这个电话，但从ERP系统中根本看不到任何状况的发生，APS只有等到周五实际入库发生以后才会在ERP库存模块中看到原材料供应减少和延迟的数据。

但是，这个小事情对APS造成的影响可并不小。不难想象生产现场将会遇到的情况：当生产管理部门等到周五入库的时候才发现物料供应减少，可是开工时间已经逼近，相应的设备、场地、人员、原辅料等都已经做好准备，此时出现原料不足只好停工待料，造成产能的浪费。调度员可能会临时把别的计划拿到今天来填补，但也要一段时间的安排和准备。被延误的A订单还要再找其他时间补上，势必挤占其他计划的产能，又将导致一连串复杂的连锁变动，还会导致牺牲其他订单的交期。

究其原因，APS是计划系统，是对未来做预测和安排，一旦APS计划不是提前预判和提前安排，而是在时间紧急的情况下被突发的现实逼着做延迟和调整，就会缺少回旋余地，导致非常被动。此时，APS的主管部门一定开始抱怨ERP和其他部门：采购延迟并非突发，明明一周前已经得到了信息，为什么没有及时反馈给生产，才造成一连串的被动局面？

在这里要解答一个共同的疑惑：供应延迟在多数企业都是一件小事，为何对APS的影响如此之大？根本原因还要从APS的理念说起。APS的目标是精确的作业计划和降低库存量，因为时间和数量都很精确所以不需要很大量的安全库存。原料的储存减少了但因此对物料的供应时间的要求也高了，‘准时供应’成为APS企业生产能力的一部分。在APS计划中，供应延迟等同于生产延迟。而在传统生产管理中，生产作业时间本身没有那么准确，而且每种物料都有较大的安全库存量作为保证，对物料到货的时间要求不是那么精确，因此采购晚到不是很大的问题。

APS的理念决定了企业生产计划的高度精确性、和高度预见性。这导致APS有一个特点，就是对导致未来计划改变的各种因素都高度敏感。一旦出现这些因素，或者仅仅是发现有它的苗头，APS就应在‘第一时间’立即处理，不需要等待ERP业务的发生，不需要走复杂的工作流程，不需要有真凭实据，而是完全按照自己的机制运转，当机立断做出应对，这样才符合APS的理念，才能让APS真正运转起来。

想象对此例最正确的处理方式：当周一APS部门从采购了解到了供应商电话的内容，不要等ERP，立即把周五M物料所对应的A订单向后延伸，或者再把其他计划顶上来，或者把空余出的产能用于之后下达的其他订单。如果周五M的实际到货并没有延误，最多的损失就是了M物料入厂后没有被立即消耗，多积压了几天，这个损失并不大。而且企业也还有机会把A订单再重新拉回到周五执行。但是如果M物料真的延误到货，一切生产仍然按部就班，避免了混乱和损失。

更进一步，如果APS生产计划的准确性寄托于供应商打来的电话，这也是企业所不能接受的。假如一个不负责任的供应商周一没有打这个电话，而是到了周五早上提前2小时告知，一切都已经太晚！所以对于关键的物料，APS系统必须主动和供应商联系，确认和落实到货的时间数量，而不是坐等供应商的电话。在此例中，‘第一时间’很可能发生在周日——周日下午天气转阴，预报周一有雨，此时APS部门就应该动作起来，询问供应商、落实到货时间、调整生产计划，或者做好因交通堵塞而调整生产计划的一切准备。APS自己是没有休息日的。

APS主动出击最早可在周日，确实的ERP数据要等到周五，6天时间，这就是APS在‘第一时间’处置与等待ERP数据再做处置的时间差。从这个时间差体现出的是APS与ERP在理念上的巨大差异。由于APS的目标是制定计划，是面对未来，由于未来总是充满各种可能，而且‘未来’与‘现实’只存在有限的一段时间，这段时间对APS极为宝贵。APS必须是一个嗅觉极其敏感的探测者，要把一切有可能影响未来的信息和潜在因素在‘第一时间’都收集到自己手中，做各种过滤、分析、判断和决策，才能给未来制定生产计划。所谓‘第一时间’，是预测一个事件即将发生或者可能发生的最早时间。‘第一时间’越早APS对生产计划的处置就越从容和主动。如果错过这个时间点，企业就会丧失宝贵的时机。很多事情一旦发生，ERP可以等，APS不能等。

与APS的‘未来’相对，ERP的理念是忠实地记录和处理现实中正在发生的事情。虽然ERP的核心概念是‘P’PLAN，但是ERP对未来的、还没有发生的、或者尚未落实的业务完全不感兴趣。比如在ERP的库存中没有出入库记录就没有结存数量；应收应付中没有发票就没有凭证；财务中不做月底结转就没有资产负债表。ERP不会根据‘有可能’的业务去预测未来的库存量、未来的应收应付或者未来的资产负债表。只要不是真实发生的，预测和未来数据对ERP都没有意义。既然业务已经发生完毕，慢一点也无妨，所以ERP有一个显著的特点是并不要求很快的处理速度，所以ERP没有APS‘第一时间点’这样的概念。

能不能让ERP换一种思路，承担起监控、收集和传递未来的、未发生业务信息的责任，从而为APS提供服务？这是一个美好的愿望，但目前阶段不可能实现。ERP的理念框架与APS相差太大，没有针对APS的原理和功能做相应的设计，特别是没有建立‘产能因素’、‘生产计划因素’或者‘第一时间点’这样的概念和业务流程，因此ERP无论从理念、团队、人员要求、工作流程和管理机制上考虑，不可能为APS提供有效的服务。

因此得到一个非常重要的结论：AP不要抱怨ERP不及时提供相应的信息，ERP从理论上和设计框架上就不承担为APS监控、收集和提供各种信息的责任。APS必须自己去收集、监控和掌握对APS自己有用的信息，包括采购、库存、销售等方面的信息——虽然表面看上与这些信息是在ERP的采购模块、销售模块、财务模块或者库存库存模块中的业务流程中掌握和控制的。APS与ERP原来是‘道不同不相与谋’，到了该分道扬镳的时候。

现在再看与ERP分道扬镳以后的APS，它有自己的理念，有自己的独立的工作团队，有自己的收集数据的专用方法和途径，有自己的一套运行机制和管理手段。APS就像一条生活在企业心脏里的章鱼，一边把触手伸向企业的各个角落，一边快速游动。 在企业长年积累的很多管理经验中，恰恰缺少这方面的经验，这对所有建立APS的企业都是前所未有的挑战。

企业中可以找到很多类型的‘时间差’业务，比如：

当采购部门做出了一个采购决定，在ERP采购单还没有审核之前APS就应把信息传递回去用于分析未来产能计划；

在采购流程中，APS不能等供应商来通知就主动去电询问以确保生产计划按时开工；

当供应商当仓库发现数量亏损，可能会等到月底出一个盘点报表，但是APS不能等到月底，必须立即反馈和并检查是否影响未来生产计划；

当销售部门接到客户电话下个月可能会有一笔订单，销售部门确认和协商和做任何记录之前，APS要立即开始做相应的生产计划的准备和安排。

在APS与ERP存在如此大的差异下，APS是否还有必要与ERP连接而成一个整体系统？从很多企业实施APS的经验看上，连接对企业管理还是起到很大的作用，但其重点主要在查询统计分析，而不是进入到APS或者ERP的核心业务流程。设计一套合理、高效的APS与ERP的对比分析系统是多家企业正在探讨的目标。

另外我们看到传统ERP与APS的时间差主要发生在‘进销存’环节上，但是APS这条章鱼触手所抵达的最重要的角落并不是这里，而是‘MES’生产执行系统。

MES的理念与ERP相似，也是对当前业务的处理系统，它关注的是现实而不是未来，它对未来的、尚未成为事实的东西不感兴趣。如果今天的生产发生了延误，MES的重点在于记录当前延误状况和延误原因——可能是原料供应的时间晚了、可能是生产延误了、也可能是发生了废品和返修，而不是告知由于本次延误将影响到2天以后的交期，从而影响到另外5张订单的生产计划，而这正是APS最为关注的核心要点。

所以与ERP相同的道理，APS同样不能坐等MES传来的生产现场记录——因为等到MES把数据传递过来再调整APS计划已经太晚了。APS必须主动出击，在第一时间掌握生产现场的各种动态信息，比如当前生产的状态是否正常、延误的原因到底是设备问题还是原料问题、出现废品是工人的熟练程度问题还是工人的态度问题。这些MES表面数据之外的信息直接影响APS计划。APS必须主动预见，独立判断，现场的变化因素是否超过‘临界点’，如超过临界点则立即调整计划。对MES处理中尤其重要的是，APS要在一个事件出现苗头的同时就做出预警和处理，避免让逐步积累而发生的事情变成‘突发事件’。

有一句名言对APS很适合：‘这个世界没有意外’。换一种说法，没有任何事件是完全‘突发’的，APS的信念就是‘突发事件’一定有前兆，通过仔细观察和分析抓住每个事情的前兆就是APS要承担起的责任。但是生产现场还是不可避免的会出现各种无法预料的事情，比如突然的停电、事故、设备损坏等。怎么办？此时，现场的处置应由现场人员和车间负责，APS的主要责任是面对未来和规划未来——今天的突发情况就是未来事情的前因和预兆。如果当前生产的混乱已无法避免，那么从混乱中找出线索，找出应对的方法，确保明天或者后天的计划准确就成为新的目标，这同样是一个极具挑战性题目 （对此更深入的探讨请看《初始化、临界点与APS的初级阶段》）

从这些例子中我们分析APS系统的特点：

APS第一个特点是‘速度’，APS面对未来，它的反应速度必须快过多数部门的业务流程，APS系统就是企业里的‘快速反应部队’。

APS的第二个特点也是比速度更加重要的东西——‘主动性和责任感’，这正是很多企业生产管理中长期缺失的东西。APS不能坐等，不能消极，必须以积极主动的态度，主动去寻找潜在的因素和线索，APS是自己给自己寻找工作。而在一种缺乏责任感、得过且过的工作态度下，APS除了给别人照本宣科的下达生产任务，没有什么非做不可的工作。APS理念的不同导致它对人的意识、态度和素质的要求也大不相同。所以APS系统与其他系统之间不仅有‘时间差’更有‘意识差’。APS‘精确’‘准时’的理念和快速主动、有负责感的工作方式可以带动各部门的运转和提升整体的管理水平，APS的很大一部分自身价值也正体现在此处。

APS的第三个特点，是‘团队’。从物料供应、到生产执行，到工艺模型的建立和调整，到确认和下达计划，到随时收集各种信息对计划做调整，一套完整的APS工作流程不可能由一两个人完成，必须是一个密切合作的团队，涉及到企业的采购、销售、库存、车间、工艺等部门。建立一个高素质的有战斗力的团队是实施APS的前提条件。

APS的第四个特点，是‘独立运转’。APS面对的是一个纷繁复杂的未来世界，而企业已有的ERP和MES系统都是面对当前或者过去，理念差异过大，无法承担给APS提供未来信息的工作。因此APS必须独立地承担起从收集各方面信息，从整理数据、计算和排产、生产执行监控、到查询统计分析的全部工作。但是反过来，APS可以有效带动其他系统的运转，这是另一个大的管理题目值得深入研究。

APS的第五个特点，是‘管理机制’。APS的运转需要一个有效的工作流程、岗位职责、规章制度和和管理机制作为保障。这个机制要适应企业原有的工作模式和工作流程，同时要体现APS的要求。

从APS的5个特点，也可以分析出目前企业实施APS不成功的5个重要原因，第一个失败原因就是以传统的ERP速度去要求APS；第二个失败原因是APS人员缺少主动性和责任感；第三个原因是没有建立强大的团队。第四个原因是APS坐等和依靠ERP和MES的数据运转。第五个原因是相应的管理机制和工作流程没有建立起来。把所有的原因总结一下，我们发现一切根源都归结到看似简单的‘时间差’上。一开始APS只是提了一个很简单的要求，这个要求除了时间上比ERP要早，没有其他的什么特别。但是，此后所有的深刻变革都是源于这个‘时间差’。新的理念，新的运转方式、新的人员素质的要求、新的团队正是从‘时间差’中产生出来。  

APS的新需求代表了企业未来的发展方向，带动了企业的进步，APS的‘先进性’也正体现在这里。