美国管理学大师德鲁克——“企业的使命和任务，必须转化为目标 ”

先看一个案例：一个老板上班时间到车间，看到几个员工正在打牌，第一种老板的做法是很生气当场斥责，找来生产主管人员对当事人通报批评加罚款。被罚的员工可能辩解说：我们打牌并不影响工作，但是老板不会理会这种说法。第二种老板的做法正好相反，老板也很喜欢打牌于是也加入和员工一起打的很高兴。

多数人都会认为‘罚款老板’的做法很正常而‘打牌老板’无法理解。但是这件事情并没有表面上看起来的那么简单，深入思考就会发现‘打牌老板’的做法蕴含着很多深刻的合理性，这要从企业目标说起。

企业的目标是什么？不谈社会、价值之类的理论，老板们给出的最简单的回答是盈利，企业之所以高效率地生产是为了实现盈利。从这个角度看，只要老板确认自己的每个员工都有明确的目标，并且与自己盈利的目标一致，而且对每个员工 的目标实现都有完善的监督与衡量，他就会认为打牌是主动休息的行为可以提高工作效率。反过来，如果老板认为只有自己一个人的目标是盈利，而不相信员工的目标与自己是一致的，而且他也无法监督和控制员工的 目标和工作效果，他就会用严格的管控手段约束员工以保证目标的实现。当老板必须亲眼看到每个员工努力工作，企业目标就变成监督所有员工而不是盈利，最后的结果可能与盈利大相径庭 。所以老板与员工一起打牌实际上是一种控制力强而且高度自信的表现，而罚款是老板对企业控制力低和不自信的表现。

两个老板之间出现巨大差异的原因不在于个人能力和性格、或者管理理念、企业文化这些方面，而在于企业是否建立了科学的目标管理。更简单说，老板是不是给每个员工一个合理的工作目标，并让大家的目标保持一致，并且能 精确监督每个人目标的实现情况。如果他做到这些，无论他的性格和能力如何，都可以轻松愉快地和员工打牌；相反，如果每个员工的工作目标都不明确，老板性格再好也不得不板起脸来严格监督每个人。

再从员工的角度看，在‘罚款老板’手下只要表现得很努力即使实际工作效果不好也没有关系，反之表现得不努力即使工作效果再好也不会有好的回报，结果就是员工糊弄好自己的老板比工作更重要——这种企业的工作环境紧张压抑，总体工作效率不高而且收入也不高；而‘打牌老板’手下的员工只要实现自己的工作目标而无需其他外在的表现，因此根本不必从外表上糊弄老板——这种企业的工作环境宽松但是有序，企业总体工作效率高收入也高。当然员工当然更愿意在‘打牌老板’的手下工作，或者说员工更愿意在目标明确的企业中工作。当然所有的老板也都愿意当‘打牌老板’而不是‘罚款老板’。从老板与员工两方面的角度归结，最终的关键都在于‘目标管理’。

这个案例可以用美国管理学大师德鲁克的一句话来总结：管理者与其控制下属，不如与下属共同设定客观标准的目标，有了共同认可的衡量标准，下属既可以自我控制和评估，实现有效管理。

与打牌相比更极端的案例是从美国高科技公司开始流行的带狗上班，带孩子上班，在家上班等。道理看起来很简单，方法说起来也很轻松，但是有多少生产型企业能够做到 ？很多人认为这种目标管理只适合较‘高级’的人才，用于企业生产管理则不适合。其实问题的原因不在于被管理的人是不是‘高级’，简单研究一下就会发现，企业 生产中一个简单的生产过程动辄几十上百道工序，涉及到数十台设备、上千种物料、几百个不同工种的工人和车间班组的复杂配合，真的把最终生产目标分解为每道工序、每个物料、每个设备、每个人的目标需要极大的工作量。再让这些目标符合‘平衡’、‘协调’、‘同步’、‘简单明确’等要求则需要更加繁重和浩大的工作量。再让老板与每个下属共同设定与衡量这些目标则完全属于纸上谈兵！所以目标管理的方法与理念虽好但只适合IT企业、高科技公司、工程项目管理等计划比较简单的场合。现在我们知道为什么企业老板们会紧盯每个员工一旦发现问题就去罚款， 不是因为工人不够‘高级’，而因为这是最省事的做法。但是真的没有比罚款更省事更合理的方法吗？

APS的价值突然在这里体现出来！APS的约束、优化的理念与方法与目标管理高度一致，可以非常方便地把一张生产订单快速分解为详细作业计划，包含每道工序、每台设备、每个工人和每个物料，精确到分钟，因此APS把目标管理 最关键也最复杂的‘目标分解’工作承担下来，保证足够的详细和精确，又满足企业省事的要求。实际上APS是企业实现生产目标管理的 必要手段。

很多实施APS的企业从来听说过目标管理，但是APS会让企业自动按照目标管理的原则和方法运转。当企业犹豫是否接单、或者与客户讨论交期、或者 生产任务如何分配给车间、或者判断生产发生延误以后是否改变计划、或者决定插入一个订单是否应改变其他订单的交期……企业发现APS系统已经成为 针对这些问题最简单和最直接的决策依据。这将直接改变整个企业对生产计划与目标的基本认识。而生产现场发生的任何事情都与APS有明确的对应，等于与最终生产目标有了明确的对应，这 也将极大改变企业对生产现场的管理方式。

APS的以下功能特点支持 企业目标管理的实现：

1）  APS实现快速下达生产计划，实现目标分解——让每个人 、每台设备、每个物料都明确自己的工作任务和目标。

2）  APS实现关键路径的计算——得到每天都有哪些设备和人员处于关键状态，一旦延误就会直接影响最终交期；而哪些设备和人员处于非关键状态，小的延误不会影响最终交期。

3）  APS实现‘如果-如何’试运算功能——让企业了解不同的生产决策将会导致的不同结果。

4）  APS数据对整个企业实现简单方便查询统计分析——让企业生产管理透明化，让所有与最终生产目标相关的人员都了解自己的生产任务和目标，以及与自己相关联的生产任务和目标，并提出反馈意见，因此实现整个企业都参与到生产计划与生产目标的制定中。

5）APS还让企业实现了不同部门和不同生产岗位之间的计划与目标信息的共享—— 相互关联的不同部门和生产岗位之间可以用APS实现互相反馈重要信息并互相监督。

6）  APS计划与MES执行随时做对比分析——APS可以代替人实时监督生产现场的执行状态，随时发现问题立即作出预警。

7）  APS不仅对生产过程制定计划和控制，还对生产以外的采购、质检、工艺设计、库存、销售等工作也制定详细计划并进行有效控制——对以生产为核心的完整的企业工作流程实现目标管理，远远超越了生产管理的范围。

有了以上分析我们再来研究一下‘罚款老板’与‘打牌老板’在去车间之前的不同经历：

——‘打牌老板’通过APS已经看到今天企业中的每个人每台设备的工作计划和目标，因此对生产现场状态心中有数。特别是APS生产计划中已经包含空闲时间，这些空闲时间是无法避免的而不是工人的问题。而罚款老板只知道本月的生产任务很紧张生产效率偏低，对具体设备人员的工作计划则一无所知。

——‘打牌老板’通过APS已经了解到今天影响进度的关键工序、设备和人员都是哪些。当他看到打牌的工人时已经意识到他们不处于关键位置，即使有延误也不会影响生产进度。而‘罚款老板’显然没有意识到哪些设备人员需要重点控制哪些可以放松控制。

——APS下达计划的同时把生产细节和目标信息共享给整个企业。因此‘打牌老板’早已通过APS计划与整个企业实现了充分的沟通，包括每个生产细节计划和工作目标都得到相应班组、工人和车间的确认，明确达成了上下级间的工作协议和承诺，中间发现的问题也已及时反馈和解决。而‘罚款老板’显然没有与生产基层充分沟通和得到反馈意见，互相之间也没有深入了解，不存在明确的承诺和协议。

——‘打牌老板’可以通过APS的试运算功能掌握多种意外情况发生以后的可能结果和处理方法，形成多种预案，因此对现场的问题胸有成竹。而‘罚款老板’则无法提前了解各种问题可能导致的后果和处理方案，很小的问题也会导致风声鹤唳。

——‘打牌老板’一直都能通过MES与APS的数据对比掌握当前的详细生产进度和生产状况，对生产是不是有问题以及哪里有问题有很充分的了解。而‘罚款老板’要过很久才能见到生产现场填写的表格才能掌握此时的生产状况，因此对当前生产中的问题无法充分了解。

——‘打牌老板’通过APS建立完整 而且详细的目标体系来执行绩效考核，任何班组和工人包括参与打牌的员工一旦没有完成生产目标会有明确的记录和公平的处理，因此每个工人都会自我控制去全力完成生产目标 ，根本不需要有老板的监督。而罚款老板没有完善的目标与考核机制可以依赖，也不相信工人可以自我控制，工人的偷懒行为很容易被遗漏掉无任何处理 最终损害企业目标的实现，因此当老板必须不断抽查发现任何问题立即处理。

有了以上的分析，我们就知道为什么‘打牌老板’来到车间的时候是轻松和自信的，甚至可以与工人一起打牌。而‘罚款老板’为什么是充满焦虑和挑剔，看到工人打牌立即罚款。APS导致他们 的管理理念、管理方法完全不同，把这两位老板放在一起做对比本身就是很不公平的。

企业最关注一点是：‘打牌老板’不需要建立任何目标管理方面的概念，只要实施APS就 会自然而然逐步改变企业的思想和做法，得到德鲁克大师提出的理想效果。根源在于APS解决的是企业中比目标管理更基础、更核心的问题。