生产管理不好是因为我们能力有限，不是因为算数没学好！

犯错误也是一种机会，一样不能错过，如果你连犯错误的机会都没有，怎么会有成功的机会呢？

大企业有各种不同的管理需求，需要不同类型的人才，只要这个人能充分发挥自己。

无论你生产部、信息部、销售部怎么算，对车间就是该完成的都完成了，完不成的一定有完不成的理由。

在生产能力方面，事后再知道都晚了，关键是事先要知道。对产能事先要预判，要用预判的产能去指导生产。

下一次生产总是处在一种与上次不同的、全新的生产状态，因此用历史数据无法直接推算以后的产能，每次必须计算当前的生产因素的每个细节。

ERP就是带着木枷的一张躺椅，把你舒舒服服的锁起来。

你去车间从外表看设备和人员停下来休息，那不是不想干活，是没办法在那等着呢，排的越不好等的时间越长。

老总们都说如果搞不清楚你的计算原理，谁也不敢上这样的系统。

一个系统要生存于需求多变和管理环境错综复杂的企业中，一定有它的生存之道。如果仅仅凭着简单的四则运算就能解决问题，这样的系统技术含量肯定不高，对企业起到的作用也会很廉价。能发挥重要作用的系统一定有很高的技术含量。

排产原理的升级是真正的管理升级。

排产的争议点一旦被曝光出来实际上就不会再有争议了。

生产过程可以无限的变化，但是计划不会无限的调整。

拿着板儿砖就是不知道拍谁！

详细生产作业计划在管理模式上相当于上下级之间达成了协议和承诺。上级的承诺是不会要求现场完成超过能力的生产任务，下级的承诺是按照完工时间完成任务。

生产基础数据竟然远远不是想象中的规范和标准！

到底是先有排产软件的技术构架再决定了企业生产管理？还是先有企业生产管理再决定了排产软件的技术构架？

要先根据先进理念来设计咱们厂的需求，再根据需求来设计软件。

争议和争议不一样，对基础数据的争议是正反馈，是可以最终解决问题的争议，是好争议；而‘空对空’的争议是无限循环，是要死人的争议。

原来是公开争议但是暗箱操作，以后公开操作细节然后再去发动大家来争议。

我希望咱们在有了充分的理论和管理准备以后，再去选择排产系统，而不是让那些鱼龙混杂的排产系统过来选择咱们。

其实咱们更有资格去研究管理理念。

咱们车间不存在理想的现场计划，但是存在理想的产能计算结果。

如果有这样的排产工具，精确到分钟的计划就成为习惯，那时候精确到分钟的工艺数据也才成为习惯。

我们必须确认你们有能力保质保量按时交货。我们不能因为你们延误让我们在爱尔兰和加州的工厂停工，更不能因为你们失信于我们的客户，我们不能冒这种风险。

真正的革命者不是战场上的战士，而是思想者。

凭什么对我们的内部生产过程和内部管理指手画脚的，干涉我们内政！我们想怎么生产就怎么生产，你是用户我最后给你拿出东西来不就完了吗？

他们汤普森公司找西门子、找东芝、找IBM买东西的时候查车间的单据了吗？

别太幼稚了，这个世界上没有世外桃源，学校里也一样。

任何新出现的东西人们都会仔细审视到纤毫毕现，再评头论足，但是对早已经存在的成为日常习惯的漏洞和问题却视而不见。

生产上你连个准确的什么时间干什么事情都拿不出来，还说重视细节？你自己都不相信能按时交货，你让我相信你能按时交货？你自己都不知道自己能干多少活，你要我相信你能干多少活？你自己都不相信你的产品质量，你要我相信你的产品质量？

不怕做不到，就怕想不到。

最实在的东西就是这个详细计划了，谁不服你给我在上面找出毛病来！

一旦你要跟他计算产能，他立马就来劲了，比你还会算。

别说‘长江机电’就在马路对面，一车间就在我办公室对面我也搞不清楚你们的产能是怎么计划的。

一散会所有人立马就忘——开会就是一种仪式，表示领导已经关心过了，目的是不了了之，各人该干嘛干嘛去。

车间的生产过程就是一个黑箱。

现在原材料库存量为什么高？从你生产车间提供应请求的时候就是一笔糊涂账——你什么时候生产要用？什么时候会有产出？这个期间用掉多少？到时候还缺多少？这些信息你们自己没有谱。

当时是想让老外看咱们的设备，看规模，没想到人家根本不关心那些，专看这些。那句话怎么说来的？无知者无畏！

‘理论上可行’这话听起来就是不可行！你要说出来到底有多大把握？如果车间出一点状况就完不成那理论上就是不可行！

现阶段详细作业计划并不是给车间生产用的，而是一个多方协议，市场部、车间、生产部和采购库存等部门都没有异议，就达成一个协议，对生产而言只有最后的交期有意义，必须执行，中间的每个细节不是强制车间执行用的，只是证明最终结果的合理性用的……

APS理念很好，但是执行起来难度太大。关键看车间是不是认可，车间最直接掌握生产，他们才是最终用户。如果车间不是以一种主动使用的态度，而是一种应付上级或者应付其他部门的态度，这个东西要使用起来就很难——咱们车间的应付事的能力是很强的。

APS细节上谁都没弄清楚，真要伤筋动骨的干起来咱们就成大跃进了。

生产记录是日常大量重复的工作，只要能能方便一点点，就是解决大问题——这就是MES的目标……

不要因为一个错误存在的时间长了就当成是正常状态。

把生产看成打仗比打车更贴切。

在一个完善的企业计划系统中没有任何人能免责......现在的生产才是一套没有免责协议的‘免责体系’

车间习惯了自己想怎么干就怎么干，干完就完事，这是一种‘个体户理念’，与企业发展方向不符。一个大企业从个体户出身是无妨的，多干几年个体户也没问题，可是你想当一辈子个体户就不行了

我觉得出什么问题都不可怕，怕的就是不思进取。

手工生产计划就是以周为时间单位计算的，所以一周内的停工待料和中间品积压都是正常的。

生产排产这个东西对所有企业都是很陌生的领域，即使排产系统上线运行了又怎样，都是在摸石头过河，都是在做试验。人家有太多东西在那等着你来过招呢！

每个人都在自己最自信的领域内具有攻击性。

在你最不想说笑话的时候而大家都笑才是真的笑话。