用双工艺模型法解决计划与执行之间的基本矛盾

    一个关于沏茶的小故事：

厂办刚上任的李主任为即将召开的全厂干部会议做后勤保障计划。为了确保会议上的茶水供应，李主任用有限产能的原则安排了后勤部的几个人分别负责买茶叶、升火烧水、洗杯子、沏茶、冲咖啡等工作。并计算出每个人应在什么时间做什么工作，才能保证9点钟会议开始的时候供应茶水。同时，李主任给每个人发了‘计划通知书’，要求每个人按照计划执行，并详细记录实际工作过程。

李主任确认了沏茶计划的正确性和最优性，并且做了详细布置，认为会议的茶水保障应该是万无一失的，但是预料不到的问题还是出现了。

在买茶叶工作中，张师傅在开车出门的时候才发现由于没有财务的审批和领款手续，无法借到买茶叶、买咖啡和其他饮料所需的款额。张师傅再返回财务部办手续和找领导签字领款，但是出发时间已经晚了。

烧水要用的设备需要办理领用手续，库管部门需要领导签字才能把茶炉等交给烧水的王师傅。王师傅事先没有找过领导签字，由于时间很紧急李主任赶紧出面解决，但是烧水的时间已经被耽误了。

洗杯子的工作还算顺利，但是厂里每个部门有自己专用的杯子，赵师傅没有记从哪些部门拿到多少杯子，以及杯子的样式，结果洗的时候把所有杯子混在了一起，导致部门之间杯子混用，事后也不好原物归还。

最终的结果，领导们认为，会议的后勤保障工作不够及时周到，工作混乱。

但是李主任感觉很冤枉，所有工作都是在周密计划中进行的，为什么还会出现这些问题呢？

李主任找到几位师傅，逐一分析问题的所在。首先发现，买茶叶要领款这件事情李主任已经计算到，并给张师傅留下足够领款的时间，只是在计划中没有明确说明，以为张师傅知道，但是张师傅拿出任务书争辩说你的计划里没有‘领款’这项内容。

烧水的王师傅说不知道领炉具要领导签字，李主任虽然知道，但是认为这个事情不占用时间，就没有列入到工作计划中。

至于洗杯子的赵师傅，由于是新来的不了解厂里的情况，老师傅是不会犯这样的错误。但是赵师傅同样争辩说‘计划通知书’里没有把杯子分开的要求。

李主任陷入深思，第一个想法是自己的计划不够精确才导致这些问题的出现，假如计划中包含了领款、签字、按部门分别洗杯子等等工作内容，就不会出现问题了。但是再仔细想想，不对呀，实际工作中更复杂的事情远远不止这些，比如张师傅开车出门还要找车队开出门条，这个张师傅就没有忘记。王师傅领到炉具以后还要先清理，然后去找到专人领专用的燃料，这些王师傅也没有忘记。这些要不要纳入计划范畴，假如李主任把所有工作中涉及到的大小因素都纳入到计划中，这个计划该多么庞大，计算过程又该多么复杂，而计算结果大多是垃圾信息。而且象洗杯子要按部门分开这是工作本身的要求，本与计划无关，计划中如何体现？所以问题的根源不在计划，计划只要计算出这些人是否有能力完成工作，以及何时能完成工作就可以了；真正需要完善的是计划之外的一套标准的工作规范、标准和操作规程，以及如何严格执行。

李主任深入到不同岗位了解每项工作的详细工作内容，之后为沏茶工作做了两套数据，一套是制定有限产能计划用的‘计划工艺模型’，一套是为了详细记录工作过程和规范工作流程而制定的‘执行工艺模型’。李主任模拟了用这两套数据重新下达沏茶计划。现在，每位师傅不仅有了详细的工作计划、工作时间，还有了详细的工作规范和工作要求和注意事项，以及工作中需要记录的数据等信息，再也不会出现上次的问题。

有了这个李主任对下一次工作充满信心。

后记：

上文是以常用的沏茶模型为例，实际说明生产计划与执行之间，APS与MES之间常见的矛盾冲突。以前，企业从什么出发点去建立工艺模型是一个困扰企业的大问题。从产能的出发点建立工艺模型，可能对执行的控制和需要详细记录的信息就没有了；从生产执行的角度建立工艺模型，就可能与生产计划和能力挂不上勾。这是生产计划与生产执行之间最基本的矛盾。PRM为此提出的解决方案是分别建立两个独立的工艺模型，一个做计划，一个做执行。他们的整体结构大体相似，但是内容差异很大，一个注重能力，目标是计算时间和产能；一个是注重细节，目标是规范、指导和记录生产过程。

另外一个关键点，企业不仅需要为每个生产过程都建立两套工艺模型数据。而且需要建立一套管理机制——生产计划部门建‘计划工艺模型’，工艺部门和生产车间建‘执行工艺模型’。由专业部门分别建立两种工艺模型才能保证数据的准确性和顺利运转。

这种双工艺模型法的生产管理模式适合很多类型的企业，它将随着最新升级的PRM2010版逐步推广，让更多的企业与小吉星共同进步。