（对一些有共性和典型意义的问题加以汇总，由东方小吉星公司做出简明扼要的答复）
1、   您认为ERP中生产管理与APS的区别有哪些？ERP 在实现最优化和精确排产会遇到那些瓶颈和制约？ERP与APS的先后关系如何？

ERP中的生产计划基本是以BOM为核心的MRP，缺少精确的工序级作业计划。

企业实现APS最大的制约首先在于多数企业自身对生产管理的认识和理念都处在几十年积累起来的老方法、老经验的基础上。一两个人的观点很容易扭转，整个企业在理念上的转变则需要一个过程，这个过程是决定APS成败的关键。另外，不同企业对生产计划、生产管理的需求多样化，重点不一，导致APS系统很难象ERP一样直接适应所有企业。高水平的管理咨询、完善实施服务和较多的二次开发都是必要的，对APS公司人员的业务水平要求较高。

企业先上APS还是先上ERP都有道理，各具优劣，不能一概而论。但是现实中由于上过ERP的企业已经有了信息化的基础，再上APS会更顺利一些，从零起步上APS的难度会较大。

2、   APS都具备哪些模块与主要功能？什么样的企业需要APS？

APS基本上必须具备的功能有三个，第一是对基础数据的处理，建模。第二是生成和调整生产作业计划，下达。第三是对计划的监控、查询统计、生产物料处理等功能，接近于MES的功能。此外就是大企业宏观调控多个APS的接口和物料管理功能，接近于供应链SCM功能，但并非必须。

我认为APS应该是任何生产型企业都必备的管理工具，就像ERP软件一样。只不过从目前的状况看，有些企业的需求更迫切一些。主要是那些多品种、小批量、按订单、生产过程复杂，时间要求紧，生产工艺经常变化的企业，以电子、机械等加工装配型企业为主。

3、   请简要介绍一下贵公司APS的产品情况以及未来APS产品规划。

北京东方小吉星公司是国内最早彻底抛弃BOM结构用自己的核心技术开发APS软件的公司。我们的长处在于把自己的核心技术与企业实际情况有效结合在一起，最直接的结果就是软件的‘易用性’。现在多数项目即使一些较大的项目我们也基本不必过去人做实施，企业自己可以搞定。这对APS软件是一个很大的成就，需要高水平的设计和长期的技术积累，说明我们的基本功很扎实。

更加易用也是我们软件未来的发展方向。

4、   企业应用APS需要具备哪些条件（或做哪些准备）？如：基础数据的准确与否关系到APS的最终运算结果，您对企业准备数据有何建议？MES系统是否必需？

企业实施APS的关键首先是观念上的转变。生产中干每件事情要有计划，而不是事情到了眼前再去调度——这个说起来很简单的事情但是让企业实践起来就是一个长期而复杂的过程，牵扯到利益分配。并不是要全体人员都统一思想，但是反对的人多了，APS是推不下去的。

其次，企业需要为APS建立一个新的工作流程。岗位、职责、人员、规章制度、管理方法等都与以前有所不同，目的是有效实施和运转APS系统。设计这个工作流程很需要经验和技巧，要求一位熟悉企业情况，懂生产、懂管理、懂电脑、有权威的人，对所有企业都是一个挑战。

理念建立起来了，工作流程也理顺了，基础数据的问题自然可以解决，用PDCA循环的方式，一开始不准确都没关系；否则，一开始很准的基础数据逐渐逐渐就会不准了。APS的特点在于无论是建立管理理念还是工作流程，都取决于企业自身的内在因素，APS软件公司能起到的只能是辅助性的作用。我公司网站上有一篇‘老张与小张’的故事就是说的这个事情。

5、   企业如何进行APS的选型？要注意哪些要点？是选择通用性APS还是专业行业性APS好？

这个问题说起来很复杂，我去过很多企业，就说说我的一点感受吧。我发现企业选择生产管理系统的时候是从高层到基层很多人一起参与，但是大多数人在理论上的准备并不充分，特别是车间一级的中层干部，观念仍以BOM和MRP为主。如果内部人员没有新的理念基础，企业就不能很好判断和选择APS软件。

还有最容易忽略的一点是企业很少考虑到自己未来的发展，只满足于提当前的需求，或者当前能想到的需求。有太多的案例都是企业说我需要这样，但是刚刚过了一段时间，回过头就说我要的不是这个，或者提更多的需求，这是常事，也可以理解，因为APS以前谁也没干过而企业的生产管理随时在变化。对新提的需求，有的软件可以直接满足，有的就根本再也动不了。所以企业一方面要研究掌握自己的长远发展和未来需求，另一方面还要研究APS软件，看它的发展方向，是不是有足够多的技术储备满足自己未来需要，功能上要留有余地，还有是不是有足够的二次开发能力。我的建议是不要选择很少升级或很难做二次开发的APS软件。

6、   企业在实施APS时，需要注意哪些问题与难点？如何更好的分阶段实施？

除了咨询培训、二次开发、基础数据这些必须的基本功意外，对APS最重要的是新老管理机制的逐步改进与结合的过程。没有任何企业能完全推翻原来的生产管理模式上你的软件，简单说APS杜绝闹革命，它必须是一个渐进式的改革过程。除了管理上要逐步改进，在技术上也要下很多功夫，比如原有数据与新系统的连接，原有流程的逐步改进等，过渡必不可少，而且每个企业不同，这与ERP的实施有很大的区别。

7、   在实施APS时，如何更好的实现与ERP、MES等系统的集成？ERP+APS+MES，被认为是制造业实现精益生产的完美解决方案，您对此有何评价？

       APS软件要有开放性，这是与其他系统集成的前提和关键点。不同软件之间要想连接，需要了解对方的数据结构，算法等，你总保密，就无法跟别人做集成。我们小吉星PRM在开放性这点上要好于多数ERP软件。目前PRM的全部数据结构和大部分源代码是开放的，用户拿我们的软件和设计方案再找几个人几乎可以再开发一套APS，更不用说与其他系统连接。小吉星的最终目标的是全部源代码开放给用户。

8、   您认为目前中国制造企业应用APS，还存在哪些问题？您如何评价国内的APS市场？

       中国的APS市场远远没有启动，主要原因是国内多数企业对APS的认识不够，生产管理理念还停留在BOM-MRP结构上。象ERP在95到99年间有一个普及过程一样，APS概念的推广也需要一个渐进的过程。关键是这个时间的长短很难说的清，乐观说法是APS启动在即，只是一两年的事情，悲观的说法是在十年内不会有大的起色。仁者见仁吧，但是直言不讳的说，从我接触的情况看多数业内人士分析国内企业现状很少有乐观的观点。

9、   贵公司帮助某企业成功应用APS，请推荐2-3家，谢谢！

      小吉星公司刚刚做完成飞集团APS项目，用于J10和枭龙战机的排产，这可能是目前国内APS软件最大的一个项目。我们为此项目做了一年多的二次开发和成飞专用的改进。操作简单和功能实用化是这个项目的关键。另一家航空企业是东安集团，是哈飞集团里生产飞机发动机的企业，典型的很大很复杂的生产型企业，我们击败了德国软件拿到项目，依靠物料计划和强大的二次开发能力，BOM功能就是针对这家企业的需求开发。另一家是无锡约克空调，约克是世界五百强企业之一，这个项目之所以特殊是因为这是第一家全部远程实施的企业，包括很多二次开发，我们的人没有到现场也完成了全部实施；还有就是它的速度，3个月不到就上线，半年内完成，过程很简单。APS在企业可以象EXCELL那样用起来，说明我们软件的高度成熟与稳定性，这也是我们未来做项目的一个方向。

    10、：很多企业管理人员还有很多管理理论都认为企业生产排程本质上只能是手工去完成。因为计算机制定出的计划过于理想化，很多人为因素和复杂情况都考虑不到，生产实际中的变动一多就等于全部作废。那么APS适合于什么样的企业。
    首先要确认：APS并非适合于所有企业，而只适合于特定类型的企业。再详细一点就是：多品种、小批量、按订单生产、工期要求紧、生产工艺复杂、过程多变、生产资源多为通用，资源利用比较紧张。换句简单话说，就是排起产来很麻烦的那些企业。我们见过有些企业生产过程太简单、品种单一、生产资源长期闲置，找上一两个人手工方法很简单就把排产搞定了，那么他们就根本没有必要上APS。而有的企业要有很多个人每天连续不断对着订单给车间下计划，这样的企业对APS就比较有需求。
    关于很多人提出的计算机排产的理想化和脱离实际的问题，首先必须强调：‘理想化’的排产对企业有非常大的意义；其次要强调：对理想排产计划用手工方法做调整以适应实际情况也有很大意义。可以说二者是缺一不可，它们并不对立。
    举个例子，客户发过来一张要求下个月交货的订单，等着你的答复。这时候你要想回答客户能不能完成，几号能交货，即使企业的生产过程再复杂，变动再多，你也必须制定一个‘理想化’的排产计划，你必须考虑到企业有哪些资源，是否能满足生成要求，多个订单之间如何互相影响，生产工艺和很多工序的生产顺序、物料库存和供应是不是能跟上，再由此才能得到几号开工几号结束，哪些物料必须采购必须何时到达的信息。这个工作是不可避免的。用人脑和经验完成这个排产是目前多数企业的做法，但是弊端很多。人脑即使经验再丰富也会有很多考虑不到的情况。一个失误，结果会有很大的误差，或者得出一个不可能完成的生产承诺，或者把可以完成的订单给推掉，这样的损失在很多企业是很现实的经常发生。这时候，APS系统可以起到决策支持的作用，它以一种‘理想化’的排产方式在短时间内告诉你一个‘最可能’和‘最佳’的方案，最繁琐的计算部分被机器解决了，就像一个参谋给你提出了一个方案，拿到这个方案之后你再发挥人脑的经验优势，再加以调整，才能得到最接近理想化的最终答案。
    此外，理想化的排产方案还为手工的生产调整和实际生产变化起到了规范与对照的作用。如果没有理想计划，也就没有人能分清哪些是意外情况，哪些是正常计划了。比如通过现场人工生产调度完成了一个实际的生产过程是：换模2小时，加工5小时，包装1小时，结果造成推迟交货。我问你为什么？哪个环节出问题？是否有人偷懒？现场调度是否有错误？如何改进？你一定认为这些问题无从谈起。但是如果告诉你APS的理想计划中换模时间是1小时，而实际换模用了2小时，导致后面的加工时间，包装时间都跟着延后。你可能稍做调查就找出换模延长的原因是由于模具损坏需要更换，与其他工序无关。这样你就得到了一个清晰的生产过程的分析，这个分析过程对生产管理者可谓意义重大。很多人都非常推崇生产现场人工调度，但是须知如果没有一个理想化的生产排程在先，大多数生产现场的人工调度都将是一笔糊涂帐。很多企业出现生管部门与车间之间矛盾重重争论不断，说到底就是这个原因。所以说APS的排产结果即使没有被执行到底，但它也可以通过对比得到实际生产中到底发生了什么，就像一个监工在监视生产的每个细节过程，它的意义不可谓不重大。
    综上所述我们可以得到一个很关键的认识：APS系统不是企业生管部门请来的一位领导，也不是一个产生圣旨的工具，它只是参谋、监工或者是工具。以人为主，以APS为辅助为工具，这样才能真正发挥APS的作用。对此我们在网站上有一个真实的下象棋的案例，96年人机世纪大战，卡斯帕罗夫强烈指责：IBM为了达到商业目的，表面上用深蓝计算机在下棋，暗地有几位象棋大师在后面辅助计算机做出决策，结果是人脑世界冠军必然要输棋。因为一个明显的事实是：人与计算机的组合可以远远超过单独的人和计算机系统，达到最高水准。其实APS也是这个原理。
    在我们已经实施的几家用户中，PRM软件起到的‘参谋’和‘监工’的作用是用户最大量使用和最满意的部分，而车间依据排产计划去生产在其次。

    11、APS与其他软件如何连接和集成。
    目前我们遇到的用户多半已经完成了ERP的实施，但是生产排程部分还是空白。对这样的用户，PRM与ERP系统的集成是必然的。这个过程可以说非常简单，PRM系统相对独立，与其他系统的连接都通过底层数据库表中的数据。
    PRM需要从ERP系统得到的数据是：订单、物料代码和名称、当前库存数量。（但是这些数据也可以在PRM中生成，也就是说没有ERP的支持PRM是可以运行的）一般说，无论企业采用何种ERP使用哪种数据库，只要ERP系统开放它的几个相应的数据表，PRM可以从中取得数据即可。
    而ERP系统从PRM系统主要是取得资源和物料的排产结果。这些排产结果数据可以对ERP系统有很大的升级作用，特别体现在库存、采购、销售、成本、设备管理等模块上。这需要ERP做比较大量的二次开发，用户可能要与ERP公司定一个二次开发和软件升级的协议。对此小吉星公司提供最大可能的帮助，包括对PRM系统技术细节的全面开放，所有表结构，大部分源代码都可以提供给ERP公司做为参考。

    12、目前国内企业做生产管理的主流仍然是以BOM为核心的MRP（物料需求计划）系统，一个经典的理论问题：APS与MRP的区别与联系。一年多以前小吉星公司网站上已有对此的分析，经过这段时间以后，您对此的认识有没有什么变化？
    这的确是一个很经典的理论问题，我们见到很多MRP的支持者用各种方式维护MRP理论的核心地位。其实所有争论说到最后都变成名词与概念之争，大可不必钻这种牛角尖。不必提APS必然取代MRP这样有争议的说法，换一个角度说：MRP必须发展到有资源能力约束、有合理的自动优化排程功能，否则很难满足用户的要求——这就没有任何争议了。从目前的状况来看，国外大公司的ERP产品，其MRP部分已经做了很大的努力往资源约束和优化排程方面发展，但是还没有在这方面实现很完整的功能，无法做到与专门的APS软件相当的水准。至于国内各大软件的MRP还基本处于没有产能限制的状态，因此ERP无法真正实现生产管理。也可以说MRP必须有所发展才能不被淘汰。
    而APS这个概念，也不妨说是集成了资源能力约束和优化排程功能的高级MRP。比如小吉星PRM系统，用户可以不设置生产资源，只设置工艺流程和物料，这样就没有了资源约束和优化，它就是一个非常完整的MRP软件，可以象所有MRP模块一样完成物料需求计划的所有功能。我们的一个用户就是由于其生产工艺太简单把PRM当MRP来用的，但是只要用户有需要可以随时在其中加入资源约束，它就又成为一个APS软件了。而且从PRM2009版增加BOM功能，用户可以象在MRP中一样看到保存在PRM工艺模型中的BOM结构图，没什么区别，操作更简单。
    企业最终需要的是有资源约束、有优化排程功能的生产管理软件，企业不会去管这个软件的名称叫什么，这一点是不会变的。

    13、很多企业希望了解：PRM系统如何实施？方案如何确定？实施周期有多长？
    APS系统的实施与ERP的实施有很大的差异，因为ERP中的一些关键模块基本上是标准化的，比如财务、库存、采购销售等，在各个企业都不会有太大的差别，实施起来完全可以按照标准化的实施方法和过程。
    但是各个企业的生产工艺、生产管理的差别非常大，不可能有一个固定的实施方法。找到最好、最可行的实施方法需要深入了解企业生产——这只有企业内部资深生产管理人员才能做到。所以APS的实施需要企业和软件公司明确分工和紧密合作。软件公司主要是软件培训、技术支持和二次开发；企业主要是研究如何建立工艺模型和管理流程。小吉星公司的一个最大优势在于：在PRM核心技术已经建立起来的前提下，以核心技术为平台，可以很方便地建立起最直接适合用户需要的‘专用’生产排程系统。在这方面小吉星提供的服务是国外同类软件所没有的。可以解决国外APS软件实施中用户在不得不把生产管理向软件靠拢，或者企业无法自己按照需求改动软件的苦恼。
    因此，小吉星PRM系统只是一个技术平台，是一个建立企业适用的新系统的良好开端。真正的用户使用的PRM系统需要一个互相了解和二次开发的过程才能完成。具体实施过程是：
1） 首先在企业内部进行软件操作和理念方面的培训让企业了解PRM软件的基本理念和功能。
2） 企业与小吉星共同确定企业需求、二次开发方案、实施方案和建模方案。这个过程要求企业有比较熟悉生产过程同时对管理软件系统有一定了解的人员全程参与。
3） 企业准备建模基础数据，同时小吉星公司进行有针对性的二次开发。小吉星的开发过程与企业需求相关，
4） 正式导入数据和对新开发系统的测试，试运行
5） 验收和正式运行，维护阶段。
    整个实施过程根据不同企业，最短只要几周时间，长的需要3个月到一年时间时间不等。

    14、是不是可以这么说,PRM系统的实施过程,实际就是一个生产流程建模的过程？建模对PRM有什么特别的意义。
    可以这么说，建模是整个实施过程最关键的一个步骤。一个特定企业的生产工艺流程可以有无数种建模方案，如何建模具有极大的灵活性。软件实施过程中，人员培训、整理基础数据、甚至二次开发的最终目的主要都是为了完成建模。工艺模型的好坏很大程度决定了软件的使用效果。APS实施就要尽量避免由于工艺模型不完善造成在实际生产管理中出现问题。
    拿沏茶模型来说，除了大家目前看到的沏茶模型，还有无数种可能存在的沏茶工艺，比如，‘生火’、‘烧水’甚至‘洗杯子’都可以合并为一件事情——‘沏茶准备’，占用资源有：炉子、水壶、杯子、张三等等，需要15分钟来完成；‘买茶叶’有可能分解为‘财务领钱’－‘办理用车手续’－‘买茶叶’－‘库存报帐’等细节过程。这样的任务分解其管理目标和重点明显不同，显示出同一件工作可以建立多种不同的工艺模型，而且它们之间可以有很大的差别。
    不同工艺模型哪种更好？其中的考虑因素极多，包括生产管理政策和制度、订单策略、岗位人员班组设定、生产工艺改进，等等，不同企业会有不同的回答，一个企业中不同层次的管理者会有不同的回答，一个企业在不同时期会有不同的回答、一个企业还可能会同时需要多个不同的工艺模型。除了经过长期使用有了深刻理解和丰富经验外恐怕很难给出明确结论。
    在无数种可能的模型方案中，谁有资格为企业的生产流程选择和建立工艺模型？可以肯定的一点：我们做为软件提供商是没有这个资格的，如果遇到工艺保密的企业我们更没有接触生产工艺流程的机会。我们的任务是在建模的时候提供技术支持、提出建议与指导。建模的主导只能是企业中长期担任生产管理的关键职务，熟悉企业生产工艺、生产管理运作，同时懂当前计算机管理系统的‘生产管理专家’。因此可以说PRM-APS系统对建立工艺模型的人员要求具备很高的水平和素质，理想的选择最好是生产副厂长一级。一个形象的比喻，我们软件供应商与他的关系类似于武器制造者与战场指挥员的关系。再好的武器也要高超的临场指挥才能发挥作用。
    建模的过程也再次强调了一个道理，软件只是工具，人才是主宰，决定成败的最终因素是人对工具的使用。而不是单纯的工具或者人的因素。

    15、我们希望了解小吉星公司产品，如何取得相关资料？
    如果有这方面的需求，可以上我公司网站，发电子邮件到：dj2003@263.net，打电话：010-81798613与我们联系，可以免费咨询和获得资料。