APS同时是一种产能核定软件

APS是一种‘制定生产计划’的软件，这个最简单不过的结论，也是所有人的共识。但是实际情况并非真的那么简单，其中的复杂性还未被大家所认识。深入理解这个概念要从生产计划的制定与执行过程说起。

假设一个企业制定了一整套详细的APS生产作业计划，精确到每道工序的开工和完工时间，并把该计划下达给生产现场。注意，由于是计划，它的时间范围一定是在未来，既然是在未来，就会有一段从计划制定完毕到计划实际开工执行的时间。在大多数企业中，在这段时间会发生什么呢？或者应该发生什么呢？对这个问题的回答关系到APS的定位。

首先，我们想一想谁更加关注这个生产计划，是计划的制定者还是计划的执行者？

答案无疑是生产计划的执行者，是车间主任、工长、段长，甚至是工人。因为计划下达后计划制定者的工作任务已经完成了，对他们来说，这不过是一堆电脑里的数字，甚至是个数字游戏，一切都是按照标准和理论来。而对现场的工人来说，这可不是游戏，这是他们即将要面对的现实工作，包含了很复杂的过程和很多细节，也包含了他们现实中的利益。如果制定者把一个小时的工作量安排半小时完成，或者让某个班组的工作负荷过高，或者把生产过程中某道工序给忘了，制定者本人似乎并不会失去什么。但是计划的执行者的问题就很大了，他们就可能会加班加点还要背上完不成任务甚至偷懒的罪名，无疑这最直接违背了他们的利益，他们当然要关心。

在很多企业，计划一旦下达，实际上就进入到一个不提反对等于默认的管理过程。或者说生产的上下级之间、计划的制定者与执行者之间在无形之间达成了一个协议。这个协议的真正核心并不是每个生产细节，而是最终的排产结果：节点时间。计划中的‘节点’可能是最后的完工时间，关系到合同交货期；也可能是生产环节中间的某几个关键点，关系到与其他车间的生产连接。‘节点时间’清晰表达了在什么时间内完成多少工作量，也是企业产能最简单的表达方式。

以APS计划为基础的‘节点时间’与以往手工管理的‘节点时间’有很大的不同。如果下级反对与上级达成‘节点’协议，那么他就必须在APS计划中找到某个反对点——在哪道工序，什么地方，怎样的不合理导致节点时间不正确，必须有凭有据地提出。反过来，如果上级想让下级接受计划的最终结果，也必然尽力让计划中的每个细节都合理、周到，让任何人挑不出毛病来。这也正是APS软件真正发挥功能的地方。

APS使得生产管理中的上下级无论持什么观点都必须有凭有据，体现了APS的核心价值所在，这是以前的手工管理的‘说不清’、‘空对空’方式无法想象的。一般情况下，上下级这种博弈的焦点最终会集中于APS的基础数据——‘工艺模型’上，轻微调整工艺模型就会产生不同的计划，体现出不同的利益和观点。因此，上下级间为各自利益而做的‘计划博弈’是企业建立工艺模型最有效的方式。经过长期博弈最终让多方妥协认可的工艺模型是最好的工艺模型。

综上所述，在任何企业中，在从计划下达到生产开工之间的这段时间里，APS起到的作用是‘产能核定’。APS为每个生产细节制定精确的计划，都是为实现‘产能核定’这个目标而使用的手段。在开工之前，APS以‘生产计划’之名，行‘产能核定’之实。而且生产计划制定的越精确、产能核定的越准确，上下级的争议就越少，可以避免打架。产能核定对整个企业管理的意义都十分重大，尤其对销售、采购、库存等模块，企业要知道生产能力是多少，才好去签订销售合同，提前办理原料采购和做库存准备等工作。

在开工之前的APS计划也可以算是一种‘产能核定’，这点很少有人反对。但是在计划之后，进入实际开工生产阶段，原来作为产能核定手段的APS计划现在应起到什么样的作用？对这个问题众说纷纭，曾经困扰过很多企业。其实答案很简单，APS还是主要起‘产能核定’的作用——这个结论虽然并非对所有企业，但是对相当多的企业适用。

一旦生产现场的工人们按照计划开工生产，工人们是否还象之前那样关注APS计划？答案是他们的关注程度大大降低了。因为生产现场会不断会有具体、实际的情况出现，现场的管理者或者工人们的注意力会转移到这上面，他们会毫不犹豫地按照实际情况决定如何生产，‘现实’就是最充分的理由，让他们不必事事遵循APS原定计划。大多数企业的实际状况是：开工之前，生产计划是上级说了算；时间一旦进入实际生产阶段，就是生产现场说了算。在保证节点时间和整体生产上照计划走的大前提下，具体生产过程就是生产现场遵循另外一套逻辑和规则了。这与在军事行动中临场指挥员有很大权力是一样的道理。

比如APS计划规定了一个生产过程要在周一开始，工人们会按照计划规定的时间开工，但是随后就会发生很多计划中没有的事情：比如某个班组的人员没有到齐，某个材料的仓库领料被拖延了，某个设备出现故障拿去维修了，都会导致一道工序或者生产任务的延迟。虽然按计划是10点结束，但是到了10点没有结束，工人们绝对不会遵照APS计划停下来，而是继续干完为止。下一道工序也不会因为前面的延迟无法按时开工而不知所措，他们自然会等到能开工的时间再开工，而不会死等APS给一个新的开工时间。

所以工人们在现场是按照生产工艺、自然逻辑、场地规则，临时调度等进行着实际生产。APS计划虽然很详细很周到，有很好的指导意义，但是对实际生产基本不起‘强制约束’的作用。不强制约束就会导致实际执行与计划的不符合——现在的问题是，这样的‘不符合’是不是错误的？

在绝大多数企业，这种‘不符合’都是正常情况。

想象一下强制约束生产执行必须与计划完全符合会发生什么。APS计划员必须随时紧跟生产现场的实际状况，一旦发生任何状况，就在APS中进行记录和计算，让APS自动改变其后的所有计划以符合实际生产的变化。这样，任何一道工序的延迟，在计划中就可能导致整个计划向后延迟，节点时间也被推后了。如果提前呢？后面的所有计划连同节点时间也被提前了。对企业很关键的节点时间就这样在生产过程中被不断的改来改去。注意前面已经说过，APS计划是上下级之间的一种协议，协议的价值就在于它的稳定性和权威性，如果可以如此轻易地被修改，工作量超大不说，计划本身就没有权威性，就不严肃，‘不严肃’的东西存在的价值也不大了。这即不是计划执行者的本意，计划的制定者们也不容许这样的情况发生。所以，从‘产能核定’的角度出发，当出现生产与APS计划不相符，APS计划恰恰不能跟着执行的改变而改变，这样才能体现出之前的‘协议’与‘核定’的价值。

换一种简单的说法：协议就是协议。现场的生产执行无论延迟了还提前了，企业对生产的要求不会变，协议也不会变，按时完成任务是生产现场的重要原则，这才是企业制定APS计划的本质。

为了在不断变化的生产环境中仍然遵守上下级协议，生产现场的工人们就要想各种办法保证节点时间。可能会加班加点、多派人员设备、临时改变生产工艺等等。这个全新的生产过程也会有一个计划，可能是现场工人临时商量出来的，也可能存在某个工长的脑子里，这才是真正的现场生产作业计划。而保持原状不变的那个APS计划现在所处的位置仍然是：产能核定。

在实际生产中APS所处的位置仍然是‘产能核定’，这可能是很多企业管理者想象不到的事情。这也是企业面对现实、承认现实的一种折中。首先，让作业计划追求绝对的精确和包含全部现场情况、以指令方式指导现场生产，理念上虽然很好，但是对多数企业不太可行。其次，让实际生产随时与计划保持一致，随时调整计划更新计划，理论上也很好，但对多数企业也不太现实。把APS定位于‘产能核定’，其实是保持人在生产现场管理中快速灵活特点的同时发挥APS强大计划功能的一种‘人机强强组合系统’，企业在实施APS和建立新的生产管理流程的时候不妨以此作为参照。

APS作为产能核定软件会产生以下问题：

问题一：对生产现场临时出现的，与APS计划不符的生产过程怎么控制和管理？

答：通过MES（生产执行）系统，或者手工记录方式，对临时发生的生产过程进行详细的记录，记录之后再与APS计划进行对比分析，以保证企业上层对现场的控制和管理。对现场经常发生的问题也可以通过这种对比统计分析有效提取出来进行解决。企业如果没有MES系统，对比分析的效果会差一些。

问题二：现场的工长或者车间主任能否通过某个软件帮助制定真正的现场生产作业计划。

答：可以，还是用原来的那套APS软件，只不过是用在车间层面和生产局部上。因为‘产能核定’功能与生产现场临时制定和调整生产作业计划功能是完全一样的。一套软件完全可以用在两个不同的层面上，一个是企业级产能核定，是一套包含整个企业生产计划的管理系统，不会轻易改变；一个是单机版的车间排产软件，有点像用一个计算器，可以随时做灵活调整。PRM从理论和功能上都支持这种使用方式。

问题三：节点时间在什么情况下才会改变？

答：这个问题非常关键！当生产现场与APS计划不相符的量积累到一定的程度，超过一个临界点，开工前作为产能核定的APS作业计划就不能再高高在上无动于衷了，必须做出反应。所谓‘一定程度’和‘临界点’，就是现场生产的变化超过了工艺操作层面，而是上升到产能层面。由于产能的变化直接影响到产能核定，所以APS计划也必须改变了。

比如，如果一道工序的延迟并非是简单的人员不齐、物料领料延迟、设备小修等‘小事情’，这些一般都低于临界点，可以补救回来。而是象大范围停电，或者设备严重损坏需要大修，或者关键原料没有按时到货，这些变化必然导致节点时间较大幅度延迟，其后的计划也受到影响，已超过了产能临界点。此时，APS计划就要做调整。通过进行一系列连锁反应计算，把所有相关计划都后推。原来的很多节点协议也同时作废，在新的节点时间上达成新的协议。在这个过程中，APS起到的作用是：在变化以后的新的生产条件下重新做‘产能核定’。

关注生产的最新进展和随时重新核定产能和更新产能，这也是APS发挥其强大计算功能的地方。可以想象，当上下级之间的协议被推翻和重新制定，协议的双方都会高度关注。与之前一样，任何一方如有异议，仍然要以精确的作业计划为依据，在具体细节上指出问题所在来。与以前的手工管理方式相比，仍然是‘真凭实据’与‘空对空’之间的对比。不言而喻，这将极大促进企业现场管理水平的提升。

问题四：产能的变化要积累到怎样的程度才需要重新核定产能？或者怎样定义产能临界点。

答：这对每个企业都是一个很重大的题目。一般说，复杂生产企业的产能一旦被核定，很少需要做出调整，因为在较长的生产过程中有很多复杂的可控因素和调整手段，弹性较大，可以用很多办法追回产能，有较高临界点。而简单生产型企业的产能一旦被核定就会很敏感，小的生产波动都会要求重新做产能核定，临界点较低。此外还有要看计划的紧急程度，如果客户订单就把时间卡得很死，一分钟都不能耽误，临界点就很低；反之如果计划时间并不很紧张，临界点就高。

企业一般会用各种方式追求尽可能少做产能调整，让APS计划始终具有权威性。为此可以在工艺模型中设置时间缓冲、设较多的备用库存量、把生产日期尽量提前、多设一些备用人员设备而不入计划等，都是通过设置缓冲的方式让产能临界点升高。

有一点是肯定的，临界点是一种综合各方面生产信息之后人为做出的判断和结论，不是一个能由计算机计算出来的数值。有时候，大量的与计划不符积累起来仍然没有超过临界点；而有时候关键工序上很小的延误就足以突破临界点。判断临界点的主观性较强，对人要求较高。与此事实相对应，在APS实施中企业应设置专职人员对生产过程随时做监控和判断，并把产能调整策略固定化和程序化。但是需要注意的是，计算机虽然不能直接给出临界点信息，但是可以为人的判断提供大量有用的信息，包括统计对比分析，还有比如PRM的试运算功能，可以通过多次‘WHAT IF’‘如果-如何’试运算帮助人判断是否达到需要调整产能的临界点。PRM的生产预警功能也是帮助人作判断的有力武器。

综上所述，APS通过对微观问题——详细作业计划的处理和解决，以节点时间的方式实现产能核定，通过产能核定对企业生产进行宏观的管理与控制。这个理论对企业APS实践具有很大的现实意义，让企业在纷乱的生产管理中理清头绪，用简化的理念、易操作的方法解决原本复杂的问题，使得APS更加接近企业实际，更容易被企业所接受。

此方法要求企业在实施APS的时候注意以下几点：

1）              让APS计划中的节点时间对车间和生产现场具有较强的约束性，但让APS的详细作业过程只作为参照和指导，现场工作计划的制定和调整权限在车间和生产现场。

2）              建立管理机制和沟通制度，让车间和生产现场有权据理反对上级制定的APS计划和节点时间，通过上下级之间的反馈和沟通不断完善APS工艺模型。

3）              产能一旦核定，尽可能不做调整，但是当变化积累到一定程度，超过临界点就必须调整。有必要需要设定专职的机构做产能调整的决策和实施调整。

4）              可以让每个车间象使用计算器一样单独使用一套APS，在企业级APS系统之外计算自己的生产作业计划。